Autor: Agnieszka Ciźla, Inwestycje Społeczne, Anna Windorpska, Anna Wróbel McKinsey & Company Poland sp. z o.o. | 2008-10-17
Jak dobrze współpracować z organizacjami i społecznościami lokalnymi
Podstawowym elementem CSR (Corporate Social Responsibility) jest gotowość firmy, by odpowiadać na oczekiwania środowiska, w którym działa. Oznacza to w praktyce, że do pewnego stopnia to środowisko określa, czym powinno zajmować się przedsiębiorstwo.
Na drodze dialogu
Korzyści z partnerstwa wydają się być oczywiste. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, organizacje pozarządowe mogą wnieść wiarygodność i poprawę reputacji, ale rownież wiedzę i doświadczenie w realizacji działań prospołecznych. Organizacja pozarządowa rownież odnosi korzyści - biznes daje środki finansowe oraz, co ważniejsze, otwiera organizacji możliwość realnego wpływu na zmianę sposobu, w jaki dana firma działa. Opisane przez nas w artykule przykłady pokazują, że istnieje wiele sposobow, by w kreatywny i efektywny sposob wdrożyć długoterminową strategię CSR, dzięki ktorej firma rozwiązuje istotne kwestie społeczne oraz podnosi swoją wartość biznesową. Co ważniejsze, przedsiębiorstwo nie jest w tym wysiłku osamotnione. Dziś wszystkim zaangażowanym stronom oraz grupom interesu coraz częściej zależy na dialogu i w miarę możliwości zacieśnianiu wspołpracy wokoł wspolnych celow społecznych.
Shell, Greenpeace i Brent Spar
W 1991 roku koncern Shell podjął decyzję o zaprzestaniu eksploatacji platformy Brent Spar na Morzu Północnym. Opracowania zamówione przez Shell w instytutach badawczych i uniwersytetach wskazywały, że najmniej szkodliwą dla środowiska naturalnego metodą pozbycia się platformy jest jej zatopienie. Decyzja w tej sprawie została zatwierdzona przez odpowiednie władze brytyjskie, a Unia Europejska została o niej powiadomiona. Shell postąpił właściwie i odpowiedzialnie, i wydawało się, że nie będzie problemów. Jednakże w marcu 1995 roku pojawiły się poważne zastrzeżenia ze strony Greenpeace. W odpowiedzi szef brytyjskiego Shella odwołał się do argumentów formalnych i do dyskusji toczącej się w wąskim gronie specjalistów. Aktywiści Greenpeace nie przyjęli do wiadomości rozumowania firmy i 30 kwietnia 1995 r. zajęli platformę. Spotkało się to z olbrzymim zainteresowaniem mediów, które z upodobaniem pokazywały przykutych do platformy aktywistów oraz próby "spłukania" ekologów. W krajach leżących nad Morzem Północnym doszło do bojkotu stacji Shella - w samych Niemczech doszło do ataków na 200 stacji benzynowych koncernu. W końcu Shell ugiął się pod presją - ekolodzy zwyciężyli. Gdyby koncern przeanalizował grupy interesu, które mogą być zainteresowane kwestią platformy, konfl ikt miałby szansę na rozwiązanie z obopólną korzyścią.
Korzyści z partnerstwa wydają się być oczywiste. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa, organizacje pozarządowe mogą wnieść wiarygodność i poprawę reputacji, ale rownież wiedzę i doświadczenie w realizacji działań prospołecznych. Organizacja pozarządowa rownież odnosi korzyści - biznes daje środki finansowe oraz, co ważniejsze, otwiera organizacji możliwość realnego wpływu na zmianę sposobu, w jaki dana firma działa. Opisane przez nas w artykule przykłady pokazują, że istnieje wiele sposobow, by w kreatywny i efektywny sposob wdrożyć długoterminową strategię CSR, dzięki ktorej firma rozwiązuje istotne kwestie społeczne oraz podnosi swoją wartość biznesową. Co ważniejsze, przedsiębiorstwo nie jest w tym wysiłku osamotnione. Dziś wszystkim zaangażowanym stronom oraz grupom interesu coraz częściej zależy na dialogu i w miarę możliwości zacieśnianiu wspołpracy wokoł wspolnych celow społecznych.
Shell, Greenpeace i Brent Spar
W 1991 roku koncern Shell podjął decyzję o zaprzestaniu eksploatacji platformy Brent Spar na Morzu Północnym. Opracowania zamówione przez Shell w instytutach badawczych i uniwersytetach wskazywały, że najmniej szkodliwą dla środowiska naturalnego metodą pozbycia się platformy jest jej zatopienie. Decyzja w tej sprawie została zatwierdzona przez odpowiednie władze brytyjskie, a Unia Europejska została o niej powiadomiona. Shell postąpił właściwie i odpowiedzialnie, i wydawało się, że nie będzie problemów. Jednakże w marcu 1995 roku pojawiły się poważne zastrzeżenia ze strony Greenpeace. W odpowiedzi szef brytyjskiego Shella odwołał się do argumentów formalnych i do dyskusji toczącej się w wąskim gronie specjalistów. Aktywiści Greenpeace nie przyjęli do wiadomości rozumowania firmy i 30 kwietnia 1995 r. zajęli platformę. Spotkało się to z olbrzymim zainteresowaniem mediów, które z upodobaniem pokazywały przykutych do platformy aktywistów oraz próby "spłukania" ekologów. W krajach leżących nad Morzem Północnym doszło do bojkotu stacji Shella - w samych Niemczech doszło do ataków na 200 stacji benzynowych koncernu. W końcu Shell ugiął się pod presją - ekolodzy zwyciężyli. Gdyby koncern przeanalizował grupy interesu, które mogą być zainteresowane kwestią platformy, konfl ikt miałby szansę na rozwiązanie z obopólną korzyścią.
KOMENTARZE (0)
NIE DODANO JESZCZE ŻADNEGO KOMENTARZA
