Jakie doświadczenie w realizacji projektów w ochronie zdrowie - na zasadach partnerstwa publiczno-prywatnego - posiada InterHealth Canada?

- Projekty w zakresie PPP w ochronie zdrowia realizujemy od początku 2000 roku. Są to dwa rodzaje projektów: jeden koncentruje się głównie na prowadzeniu szpitala, drugi dotyczy budowy placówki, jej doposażenia, a później zarządzania i świadczenia usług medycznych.

Nasze przedsięwzięcia były prowadzone na Bliskim Wschodzie, w Kuwejcie, Dubaju i Abu Dabi. Wzięliśmy też udział w dwóch projektach w Wielkiej Brytanii, polegających na budowie i zarządzaniu szpitalem chirurgii ortopedycznej oraz wyposażeniu i zarządzaniu drugą placówką medyczną.

Realizowaliśmy również kontrakt na budowę dwóch szpitali na wyspach Turks i Caicos, graniczących z Bahamami. Oba szpitale zostały otwarte w maju 2010 roku - zgodnie z założonym budżetem i terminem - mimo że w trakcie prowadzenia inwestycji inwestycji obiekty zostały zniszczone przez huragany Hannah i Ike szalejące nad wodami Oceanu Atlantyckiego w 2008 roku.

Obecnie nasza firma realizuje projekt na Brytyjskich Wyspach Dziewiczych, w basenie Morza Karaibskiego oraz finalizuje wspomnianą wcześniej umowę dotyczącą budowy szpitala w Żywcu.

Umowa partnerska dotycząca budowy żywieckiego szpitala została podpisana, teraz pozostaje czekanie na zakończenie procesu finansowania. Jest Pan w tym zakresie optymistą?

- Od 17 lat uczestniczę w realizacji projektów PPP. Byłem zaangażowany w zamknięcie pierwszego projektu PFI (Private Finance Initiative, brytyjski odpowiednik PPP - przyp. red.) w Wielkiej Brytanii. Projekt dotyczył budowy i zarządzania więzieniem przez prywatnego inwestora.

Zawsze należy być optymistą, jeśli chodzi o projekty PPP. Cała sztuka polega na znalezieniu rozwiązania dobrego dla obu stron. W przypadku projektu budowy szpitala z Żywcu, najłatwiejszą rzeczą w tamtym momencie było w ogóle nie brać w nim udziału... Jednak szybko okazało się, że po drugiej stronie mamy chętnego do współpracy, zaangażowanego partnera publicznego.

Obie strony opracowały strategię, która działała na korzyść każdego partnera. Udało nam się na przykład znaleźć rozwiązanie eliminujące kwestię tzw. opłaty za dostępność*. Nie do przyjęcia była sytuacja, by taka opłata została wprowadzona i zwiększała zadłużenie partnera publicznego.