Kilka miesięcy temu, gdy wystartowaliście w przetargu na zakup Enei, zapowiadaliście, że Enea ma być centrum grupy energetycznej, którą chcecie zbudować. Enei nie kupiliście, a jej prywatyzacja została czasowo wstrzymana.

Rzeczywiście, zakładaliśmy, że poznańska Enea będzie podmiotem, który może skokowo przyspieszyć budowę naszej grupy energetycznej. Ale zawsze powtarzaliśmy, że to był tylko jeden ze scenariuszy naszego rozwoju. W przypadku prywatyzacji Enei nie tylko udowodniliśmy, ale także gruntownie udokumentowaliśmy, że polski inwestor jest w stanie organizacyjnie i finansowo realizować tak duże i skomplikowane transakcje.

A co teraz? Wciąż rozwijamy się organicznie i jednocześnie przyglądamy się sytuacji na polskim rynku energetycznym. Wielu zagranicznych inwestorów bardzo poważnie się zastanawia, co dalej robić ze swoimi polskimi aktywami. Wiadomo, że swoje firmy zamierza sprzedać szwedzki Vattenfall. Podobno to samo rozważa czeski CEZ. Niewykluczone, że ta lista jest znacznie dłuższa. To stwarza okazję do przejęć i konsolidacji tych aktywów. Na pewno będziemy na tym polu bardzo aktywni.

Co z tego, co jest na stole, was interesuje?

Nie jest już chyba tajemnicą, że jednym z ważniejszych naszych celów będą aktywa wytwórcze i dystrybucyjne Vattenfalla. Oczywiście, kluczowe będą parametry oraz otoczenie rynkowe planowanych transakcji. Zdaję sobie też sprawę, że wśród zainteresowanych pojawią się bardzo wymagający konkurenci.

Jak ważne są przejęcia w waszej strategii budowy grupy energetycznej, a jaką rolę przypisujecie inwestycjom realizowanym od zera?

Akwizycje, a następnie restrukturyzacja i konsolidacja nabytych i istniejących aktywów to bardzo ważne elementy naszej strategii. Przypomnę, że docelowo planujemy budowę grupy z 15-20-procentowym udziałem w rynku produkcji energii elektrycznej w Polsce. Realizacja tego celu jedynie w oparciu o rozwój organiczny i budowę nowych aktywów wytwórczych byłaby niesłychanie długotrwała.