Michał Grobelny: Czy wie pan, dlaczego został odwołany ze stanowiska prezesa Kolei Mazowieckich?

Jakub Majewski, były prezes KM: Nie mam na ten temat żadnych oficjalnych informacji. Bardzo trudno jest mi to skomentować, poza stwierdzeniem, że właściciel spółki ma prawo zatrudnić do zarządzania nią taki zarząd, jaki uważa za stosowne. Trochę szkoda, że tego czasu miałem tak mało. Bo tylko po upływie dłuższego okresu można stwierdzić, czy moje reformatorskie pomysły można wprowadzić w życie.

Czy przez te 5 miesięcy mógł pan coś zmienić w Kolejach Mazowieckich? Co udało się zacząć?

Mówiąc tak na chłodno, udało się sporządzić dość przyzwoitą diagnozę stanu firmy. Bez poprzedniego "lukrowania", bez opowiadania, że jest to lider. Chodziło o chłodną ocenę tego, jak firma odpowiada na potrzeby pasażera, potrzeby rynku i jak sobie radzi. Zrobiliśmy kompleksowe badania frekwencji na wszystkich liniach obsługiwanych przez Koleje Mazowieckie, które pokazały, że można obiektywnie weryfikować nawet takie obszary, jak rozkład jazdy. Jeśli bowiem pociągiem jedzie pięć osób i to zdarza się trzy dni z rządu, to oznacza, że coś jest nie tak. Pociąg osobowy nie służy do wożenia pięciu osób. Do tego przeznaczony jest samochód osobowy. Podobnie, jeśli pociągiem jeździ 1 200 osób, a ma on 400 miejsc, to również wskazuje, że firma mija się z rynkiem, na jakim działa. Starając się budować pozycję konkurencyjną, nie można ludziom oferować tego typu standardów. Drugim kluczowym elementem była weryfikacja parametrów ekonomicznych poszczególnych połączeń. I również w tym obszarze wnioski były zupełnie inne, niż wyciągano dotychczas. Na liniach, na których wydawało się, że proporcja przychodów do kosztów jest tragiczna, wcale tak źle nie było. Okazało się nawet, że Koleje Mazowieckie uruchamiają pociągi rentowne, na których się zarabia. Aby do tego dojść, trzeba było jednak uczciwie podzielić koszty i przychody na poszczególne odcinki linii i rodzaje taboru. Aż dziwi, że poprzednio wszystko było wrzucane do jednego worka i uśredniane - przecież na tej podstawie wylicza się dofinansowanie z publicznych środków. Na podstawie tego obrazu firmy zaproponowałem zarys kierunków rozwoju. Zamówione zostały trasy dla ekspresów regionalnych, stworzono cały model funkcjonowania Centrum Zarządzania Przewozami, ścieżki obiegu informacji, rozpoczęły się testy śledzenia pociągów. Spółka wygrała przetarg na obsługę techniczną SKM Warszawa, zaznaczyła swoją obecność w konkursie na obsługę woj. podlaskiego. Bardzo blisko było również wprowadzenie trzeciej strefy biletowej od nowego roku i uruchomienie linii kolei miejskiej. To nie był jeszcze spójny program, tylko pomysły przygotowane jako początek dyskusji z właścicielem, załogą i przede wszystkim pasażerami. Kolejnym etapem byłoby spokojne wypracowanie strategii rozwoju, bo obowiązująca w spółce kończyła się na 2010 r. Niestety tego czasu i spokoju w Kolejach Mazowieckich zabrakło. Po okresie, gdy przez 4 lata dbano przede wszystkim o wizerunek, powtarzając, że firma jest świetna, dlatego że w ogóle powstała, gdy okazało się, że trzeba jednak coś "ruszyć", zaczęło się zamieszanie. Każdy dokładał swoje trzy grosze - a to właściciel, a to związki zawodowe, a to rada nadzorcza…