- To, czego kompletnie nie doceniliśmy, a co się później uwidoczniło, to duże różnice w metodach zarządzania. Negocjując połączenie, uważaliśmy, że one są niewielkie, więc się nimi nie zajmowaliśmy, skupiliśmy się na stronie biznesowej - mówi Tomasz Sielicki.


Co poszło nie tak?


Negocjacje zakończyły się w maju 2006 roku, zarządy podpisały umowę. Formalnie fuzja została zakończona, a Emax wchłonięty 1 czerwca 2007 r. Pomiędzy czerwcem 2006 r. a rokiem 2007 te, jak wydawało się obu stronom, nieistniejące różnice w zarządzaniu ujawniły się z całą mocą.

Na czym one polegały? Zdaniem Kardacha, obie firmy miały inne doświadczenia, inne wizje budowania i zarządzania zespołami. Dużo czasu upływało na tłumaczeniu sobie wzajemnych relacji i przekonywaniu się. Tymczasem sytuacja spółki zaczęła się pogarszać. Zarząd podjął też próbę wypracowania modelu kulturowego, szczególnie w kontekście budowy relacji z otoczeniem. Istotnym czynnikiem był "poziom agresywności" ComputerLandu.

- W Emaksie mieliśmy taki obraz ComputerLandu, i był on potwierdzany przez firmy, z którymi współpracowaliśmy, że to firma, która agresywnie sprzedaje. Czasami używało się sformułowania, że "idzie po bandzie". Nie wszystkim partnerom i klientom to odpowiadało - mówi Kardach.

Sygnity postawiło sobie zadanie - złagodzenie wizerunku, który potrafi zniechęcać do współpracy, przy zachowaniu motywacji i determinacji w dążeniu do celu, co było cenną wartością.

W tym samym czasie przedstawiciele obu firm projektowali organizację. Pojawiła się różnica zdań dotycząca modelu, w jakim powinna ona działać. Fuzja była równoprawna, więc nie było jednego lidera. W efekcie niezbyt udanego kompromisu, wypracowano rozwiązanie polegające na tym, że prezesem został Michał Da nie lew ski z zarządu ComputerLandu, wiceprezesem Piotr Kardach, a superarbitrem był Tomasz Sielicki, dla którego specjalnie powstało stanowisko prezydenta...

Zdaniem Pawła Puchalskiego, analityka DM BZ WBK, powodem kłopotów, w które wpadła Sygnity, był brak kontroli nad całością biznesu. Firma powinna unikać nastawienia się na zwiększanie sprzedaży, a szukać rentownych kontraktów. Sielicki temu zaprzecza. Jego zdaniem, zasadniczym powodem stały się kwestie międzyludzkie, a pogorszenie wyników było ich skutkiem.