Jedna z dużych firm działających na terenie Polski postanowiła wprowadzić u siebie zasady nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi. Przygotowano znakomity plan, dokonano — zgodnie z wszelkimi zasadami sztuki — dokładnych analiz. Okazało się jednak, że jest problem, a właściwie kilka problemów, przez które całe przygotowania okazały się zmarnowanym czasem. Byli nimi... ludzie, dokładnie kilka osób piastujących w firmie eksponowane stanowiska. Zdaniem specjalistów ich potencjał w żadnym wypadku nie odpowiadał potrzebom, z jakimi w przyszłości musiała sobie poradzić firma.

Nowoczesny HR (od angl. Human Resources – zasoby ludzkie – sztuka zarządzania kadrami) coraz wyraźniej wkracza do działających w Polsce firm. Odbywa się to jednak z wielkimi oporami.

– Zarządzanie zasobami ludzkimi jest obecnie takim samym problemem w przypadku firm prywatnych, jak w państwowych – mówi Zbigniew Wodziński z Hey Group. — Tu i tam ciągle dominują ludzie prezentujący poglądy charakterystyczne dla poprzedniego systemu.

Przerosty zatrudnienia i bezsensowne stanowiska to zresztą nie tylko cecha charakterystyczna dla naszego kraju. Specjaliści zajmujący się zarządzaniem kadrami jako przykład podają zbankrutowane linie lotnicze Delta. Koncern miał tak pogmatwaną strukturę i tyle niepotrzebnych stanowisk, że tak naprawdę do końca nie było wiadomo, kto za co i w jakim zakresie odpowiada.

Nieobce wielkim koncernom są również stanowiska obsadzane wcale nie w wyniku merytorycznych konieczności. Nepotyzm, czy kumoterstwo to zjawisko, które nie zna granic i występuje pod każdą szerokością geograficzną. W Polsce najlepszym miejscem dla przechowywania zasłużonych na innych polach (przede wszystkim lojalnych kolegów i działaczy partyjnych) przez lata były spółki z większościowym udziałem Skarbu Państwa. Nieprzejrzysty system zarządzania i mocno skomplikowana struktura sprawiały, że znalezienie posady dla osób o niewielkich wprawdzie kwalifikacjach, ale bardzo szerokich plecach stawało się zadaniem wyjątkowo prostym.

Ostatnio coraz więcej osób o nazwiskach głośnych przede wszystkim z powodu udziału w mniejszych lub większych skandalach, pracę znajduje w spółkach, gdzie Skarb Państwa dawno już utracił jakikolwiek znaczący głos. Brak ograniczeń w wysokości płac sprawia, że takie synekury są wyjątkowo atrakcyjnym miejscem zesłania. Otwarte pozostaje pytanie, kto i jak będzie zarabiał na tworzeniu posad dla pełnomocników zarządu, dyrektorów i głównych specjalistów.


Człowiek, czyli problem


Nowoczesny HR jest dziedziną najmniej techniczną w procesie funkcjonowania przedsiębiorstwa. Tutaj o wiele trudniej wyliczyć konkretne efekty. Tym bardziej że mogą się one ujawnić w dłuższej perspektywie niż ma to miejsce na przykład w marketingu, reklamie, czy choćby w public relations. Z tego też powodu do jego wprowadzenia nie wystarczy przeczytanie kilku książek, udział w seminariach. Wydaje się jednak, że w nowoczenej firmie nie można uniknąć jasnego i precyzyjnego określenia zasad zarządzenia personelem.

Impulsy idą z central firm. Nie zmienia to jednak faktu, że dla szefów wielu firm rozbudowany HR to wciąż olbrzymi problem. Pierwszym jest już samo usytuowanie w strukturze przedsiębiorstwa osoby odpowiedzialnej za zarządzenie zasobami ludzkimi.

– Nawet w spółkach notowanych na warszawskiej Giełdzie Papierów Wartościowych osoba zajmująca się kadrami rzadko występuje w roli członka zarządu — mówi Edward Stanoch z firmy doradczej Hewitt.

Choć o kadrach mówi się, że są najważniejsze, umiejętność motywowania ludzi staje się coraz bardziej cenioną wiedzą.

– Odpowiednio zmotywowany pracownik to prawdziwy skarb – mówi Katarzyna Tyszko, HR dyrektor z Kolaja Partners. – Ludzi trzeba przekonać do tego, żeby przyszli do firmy, a także, by chcieli w niej zostać. Dlatego też tak ważna jest rola wewnętrznej komunikacji. Pracownik musi znać priorytety firmy, bo w ten sposób może zdefiniować swoje plany życiowe i zawodowe. Komunikacja to słuchanie pracowników, i potem uzgadnianie priorytetów i potrzeb.

Z punktu widzenia pracodawcy wynagrodzenie to... zapewnienie motywacji na bardzo krótką metę. Wieloskładnikowy system wynagradzania zwiększa zaś koszty wynagrodzeń, ale powoduje nieprzejrzystość stosowanych w firmie zasad.

– Lepiej wielowątkowo popatrzyć na człowieka — radzi Katarzyna Tyszko.


Kadry na sztywno


Zasady nowoczesnego zarządzania zasobami ludzkimi opornie przyjmują się na polskim gruncie również z innego powodu. Wciąż mamy bardzo dużą ilość firm państwowych, w których oprócz bardzo wymiernych efektów gospodarczych znaczącą rolę odgrywają czynniki polityczne. Całe branże takie jak górnictwo, energetyka czy przemysł stoczniowy stały się bastionem związków zawodowych. Wzrost wynagrodzeń negocjowany jest w umocowanej centralnie Komisji Trójstronnej. Podjęte tam ustalenia mają potem wiążące dla zarządów znaczenie. Trudno w takich przypadkach mówić o integralnym zarządzaniu kadrami poprzez narzędzia motywacyjne.

– Nie ma powiązania premii z osiągniętymi przez pracownika wynikami — mówi Edward Stanoch. — Nie ma też wartościowania stanowisk. Biznes musi zrozumieć, co to jest zarządzanie zasobami ludzkimi, ale HR menedżerowie muszą też zrozumieć, na czym polega biznes i strategia. Tu nie ma podziału na firmy państwowe i prywatne.

Wydaje się, że do tego ideału droga jest jednak daleka. Aby się o tym przekonać, wystarczy prześledzić proces restrukturyzacji górnictwa, czy hutnictwa albo — jeszcze lepiej — negocjacje w zakładach branży energetycznej, zakończone podpisaniem umów gwarantujących pracownikom właściwie dożywotnie zatrudnienie, a nawet preferowanie członków ich rodzin w planowanych przyjęciach.

Nic dziwnego, że nawet gigantyczne odprawy oferowane potem jako zachęta do odejścia i koniecznego uwolnienia firmy od garbu zbyt dużego zatrudnienia, okazują się dla pracowników zbyt słabą zachętą.

A jakie są tego skutki? W kopalniach węgla kamiennego zmniejszono w ostatnich latach zatrudnienie o ponad 100 tysięcy ludzi. Zachęcano do odejścia bezwarunkowymi jednorazowymi odprawami, urlopami gwarantującymi dotrwanie poza kopalnią do zasłużonej emerytury, wreszcie różnego typu zasiłkami i kursami przekwalifikowującymi. Dzisiaj widać już, że kopalnie duszą się od nadmiaru pracowników zatrudnionych na powierzchni, ale doświadczony górnik staje się towarem na wagę złota. Per saldo wciąż jednak występują przerosty zatrudnienia, a więc przygotowuje się kolejne programy zachęcające do odejść.


Bierny, mierny, wierny


W wielu spółkach z większościowym udziałem Skarbu Państwa struktura firmy ukształtowana została jeszcze w minionej epoce, czyli w czasach, które nijak mają się do obecnej rzeczywistości. Niezmienne pozostało tylko to, że nowy szef firmy w pierwszym dniu urzędowania obsadza swoim zaufanym człowiekiem stanowisko kadrowca i sekretarki. I nie chodzi tu o żadne kwalifikacje, ale o oddanie i wierność.

– W firmach państwowych to ciągle funkcja o charakterze administracyjnym — mówi Edward Stanoch. — Do jej zadań należy organizowanie wypłat, należnych pracownikom świadczeń, ewidencja urlopów, czyli krótko mówiąc funkcje operacyjne. Tymczasem we współczesnych firmach dyrektor HR to osoba, która jest w stanie wesprzeć zarząd w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

Jeśli firmy wymaga restrukturyzacji, to właśnie specjalista od HR ma wyznaczyć liderów, którzy będą w stanie zrealizować stawiane przez zarząd cele, określić konieczne warunki jej przeprowadzenia oraz zapewnić wydajność pracy.

Przykłady funkcjonowania firmy przed prywatyzacją i po jej przeprowadzeniu wskazują też na jedną prawidłowość. Zmiana właścicielska nie musi wcale oznaczać gwałtownej redukcji zatrudnienia, ale zawsze oznacza zmianę sposobu i organizacji pracy.

– Firmy stosują coraz lepsze metody diagnozy sytuacji panującej wewnątrz zespołu – zauważa Zbigniew Wodziński.

– Problem polega na tym, że w większości przypadków ciągle się bada poziom zaangażowania pracowników, a nie poziom ich satysfakcji z wykonywanej pracy – dodaje Edward Stanoch.

Czy oznacza to, że to, jak pracuje się w firmie ma dla pracodawców mniejsze znaczenie? Odpowiedź na to pytanie wcale nie jest jednoznaczna. Problem polega jednak na precyzyjnym zdefiniowaniu celów przedsiębiorstwa i dostosowaniu go do lokalnej specyfiki. Pokazuje się, że nie jest to sprawą prostą, a sprawdzone w wielu regionach świata metody nie zawsze sprawdzają się u nas.

Przekonali się o tym choćby Japończycy, którzy próbowali przeszczepić w polskich fabrykach swoich koncernów tzw. koła jakości. Na Dalekim Wschodzie oraz w USA i zachodniej Europie sprawdziły się one doskonale. Ich istota polega bowiem na otwartej dyskusji wewnątrz zespołu na temat występujących w toku procesu produkcyjnego problemów. W Polsce pojawił się problem, bo informacje były wykorzystywane przez współpracowników do podkopywania pozycji najbliższych kolegów.

– W naszych przedsiębiorstwach jest kilka drażliwych spraw, choćby kwestia wieku — mówi Katarzyna Tyszko. — Ciągle słyszy się, że młodszy jest lepszy, a starszy droższy. Skutek jest taki, że kierownicy boją się wysyłać na szkolenia swoich ambitnych podwładnych, bo ci mogliby zająć szybko ich miejsce. Tu jednak znowu wracamy do sprawy komunikacji w firmie.


Motywacja, motywacja!


Idealna firma to taka, w której każdy wie, co i kiedy ma wykonać, realizując przy tym nie tylko zadania wyznaczone przez kierownictwo firmy, ale również swoje osobiste plany i ambicje.

– Dobre zarządzanie to takie, które sprzęga dążenia firmy i pracownika – uściśla Katarzyna Tyszko. – Wynagrodzenie jest istotną firmą motywowania pracownika, ale nie jedyną. Każdy, kto się zatrudnia w firmie, chce mieć zapewnione godne życie, ale coraz częściej ludzie zwracają też uwagę na pozafinansowe czynniki. Te często kosztują mniej niż podwyżki, ale znakomicie motywują.

Pozapłacowe czynniki motywacji mają tę cechę, że mogą być stosowane częściej (podwyżki płac siłą rzeczy nie mogą być tak częste). Przykładem, podawanym przez Tyszko, może być załatwienie przez firmę przedszkola dla zatrudnionych w firmie mam. Każdego ranka trzeba przecież malucha przyprowadzić do przedszkola. Najczęściej jest ono położone blisko siedziby firmy i wtedy ta więź staje się silniejsza i do tego regularnie, bo codziennie przypominana i utrwalana.

Wielkie państwowe przedsiębiorstwa obudowane były kiedyś całym wianuszkiem socjalnych dodatków. Były one firmie kulą u nogi, a ich koszty stały się trudne do udźwignięcia w warunkach wolnego rynku. Dzisiaj zresztą większość pracowników nie chciałaby powrotu zakładowych ośrodków wczasowych, stołówek i prowadzonych przez dział socjalny przedszkoli. Do niektórych elementów „socjalu” wraca się jednak, aby jak najmocniej związać pracownika z firmą.

– Motywacja to nie jest problem tego, czy komuś chce się, czy nie chce pracować — mówi Zbigniew Wodziński. — W firmie chodzi przecież o odpowiedzialność i to zarówno za wyniki, jak i za przyszłość organizacji.