Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2017

Od KW do PGG z KHW - to dopiero była karuzela prezesów

Autor:  WNP.PL (Jerzy Dudała)  |  20-04-2017 07:05  |  aktualizacja: 22-04-2017 10:15
Już mało kto spoza górnictwa pewnie pamięta, że Kompania Węglowa rozpoczęła swą działalność 1 lutego 2003 roku. W jej skład weszły wtedy 23 kopalnie i zakłady górnicze. Z kolei 1 maja 2016 roku oznaczał start Polskiej Grupy Górniczej oraz symboliczny koniec Kompanii Węglowej, którą zarządzały całe tabuny prezesów.

Trudne kopalnie i konieczność spłaty zobowiązań - Kompania Węglowa od samego początku swego funkcjonowania miała ciężko. Kompania Węglowa rozpoczęła swoją działalność 1 lutego 2003 roku.

Fot. Shutterstock

W jej skład weszły 23 kopalnie i zakłady górnicze. Została utworzona na bazie Państwowej Agencji Restrukturyzacji Górnictwa Węgla Kamiennego, grupowała kopalnie Gliwickiej Spółki Węglowej, Nadwiślańskiej Spółki Węglowej, Rudzkiej Spółki Węglowej oraz Rybnickiej Spółki Węglowej.

Mieli wyniki, gdy ceny węgla były wysokie


Kiedy spojrzeć na funkcjonowanie Kompanii, to widać, że jej formuła i to, w jakiej konfiguracji powstała, od początku wpływało na osiągane przez nią wyniki. Te niezłe możliwe były tylko dzięki koniunkturze i wysokim cenom węgla na światowym rynku. Natomiast, kiedy ceny spadały, to sytuacja spółki ulegała znacznemu pogorszeniu. 

- Kompania w ciągu dziesięciu lat swego funkcjonowania na rynku zaprawiła się w bojach - mówiła portalowi wnp.pl Joanna Strzelec-Łobodzińska, ówczesna prezes zarządu Kompanii Węglowej pod koniec stycznia 2013 roku. - Kiedy powstawała, wielu nie dawało jej szans. Nawet był dowcip: „w lutym Kompania powstań, w czerwcu Kompania rozejść się”. Był czas, że borykała się ona z płynnością, z zadłużeniem. Ale ostatecznie potrafiła wyjść na prostą. W latach 2003-2012 z Kompanii Węglowej do budżetu państwa wpłynęło niemal 17 mld zł. Stale porządkujemy struktury grupy. W trakcie ostatnich kilkunastu miesięcy wykonaliśmy mnóstwo pracy, która wpłynie na to, że będziemy niebawem gotowi na prywatyzację, jeżeli właściciel podejmie wobec nas taką decyzję. Tutaj pada rok 2014. Jesteśmy bezpiecznym dostawcą. Jeżeli ktoś ma przykładowo cztery ściany i na jednej coś się stanie, to już jest wielki problem. W naszym przypadku jest zupełnie inaczej. To też nasz atut - podkreślała ówczesna szefowa Kompanii. 

Jak wiadomo, ceny węgla poleciały w dół, Kompania na giełdzie nie zadebiutowała. Do lamusa odeszły też plany budowy przez Kompanię nowej kopalni na Lubelszczyźnie, czy budowy wraz z partnerem biznesowym z zagranicy elektrowni węglowej (nie brakowało zresztą takich, którzy podkreślali, że to nietrafione pomysły głównie o walorze marketingowym, a spółka powinna się restrukturyzować i koncentrować na swym core businessie). Kompanii przyszło z mozołem walczyć o przeżycie. Ta walka trwała do maja 2016 roku, kiedy to na gruzach Kompanii utworzono Polska Grupę Górnicza, która przejęła od Kompanii jedenaście kopalń.

Na początku funkcjonowania - 1 lutego 2003 roku - w Kompanii pracowało 85 tys. osób. Z tego w kopalniach oraz w centrali spółki zatrudnionych było 82,8 tys. pracowników, natomiast 2,2 tys. osób pracowało w zakładach specjalistycznych. Obecnie w następczyni Kompanii Węglowej, czyli Polskiej Grupie Górniczej, powiększonej o kopalnie Katowickiego Holdingu Węglowego, zatrudnionych jest 43 tys. 300 osób. To także istny górniczy moloch.

Na przestrzeni ostatnich lat w Kompanii podejmowano różne działania, które m.in. miały służyć optymalizacji zarządzania oraz racjonalizacji kosztów. Kiedy spojrzymy na to z dzisiejszej perspektywy, wygląda to na „miotanie się od ściany do ściany”.

Przykładowo - o czym pisaliśmy już w portalu wnp.pl - uruchamiano w Kompanii centra wydobywcze, by później z hukiem je zlikwidować. Zredukowano liczbę kopalń z 23 do 15 ulokowanych w czterech Centrach Wydobywczych (Zachód, Północ, Wschód i Południe). Rankiem 1 lutego 2007 roku ówczesny prezes zarządu Kompanii Węglowej Grzegorz Pawłaszek wręczył nominacje dla dyrektorów centrów wydobywczych. 

Utworzenie nowej struktury w postaci centrów miało dać zarządowi Kompanii możliwość koncentrowania się na podejmowaniu wiążących decyzji dla spółki, a zatem decyzji o charakterze strategicznym. Nad nową strategią organizacyjną Kompanii pracowali wówczas pracownicy firmy doradczej PricewaterhouseCoopers. Po utworzeniu centrów miał nastąpić ciąg dalszy - docelowo miały powstać cztery kopalnie zespolone. Wszystko po to, by było sprawniej, taniej i lepiej. 

Jednak niedługo potem na centra spadła fala krytyki, zostały one zlikwidowane z jeszcze większym hukiem od tego, który mieliśmy, gdy je powoływano do życia. Kompanią Węglową kierowało wielu prezesów.

Wystarczy spojrzeć do Wikipedii. Tam w gronie byłych szefów Kompanii wymienia się następujące osoby: Andrzej Karbownik, Jarosław Klima (gdy nominowano bankowca Klimę na szefa KW zaznaczano, że w większym stopniu trzeba szukać pieniędzy niż węgla), Maksymilian Klank (do dziś przez wielu uznawany za najlepszego szefa KW i wybitnego fachowca od górnictwa), Grzegorz Pawłaszek, Mirosław Kugiel.

A w mniej odległych czasach Jacek Korski, p.o. (2010-2011), Joanna Strzelec-Łobodzińska (2011-2013; premier Donald Tusk odwołał z dniem 23 maja 2011 r. Joannę Strzelec-Łobodzińską ze stanowiska podsekretarza stanu w Ministerstwie Gospodarki, a później została ona prezesem Kompanii Węglowej), Marek Uszko, p.o. (2013-2014), czy Mirosław Taras (2014).

Tak to dryfowało


- W latach 60-tych oraz 70-tych intensywnie budowano w Polsce nowe kopalnie, nie tylko węgla, ale też cynku czy miedzi - przypominał w listopadzie 2014 roku ówczesny prezes Kompanii Węglowej Mirosław Taras. - Wówczas Polska nie miała innej waluty wymienialnej. W wyniku tego zbudowano ogromną ilość kopalń. Utrzymanie ich wymagało specyficznego systemu, który przyciągnąłby kadry, menedżerów, chodziło o to, by fedrować walutę wymienialną. Na Śląsk przybyło mnóstwo ludzi z różnych stron kraju, ja też przybyłem na Śląsk z Lubelszczyzny. Obecnie wszelkie regulacje socjalne, które pozostały w spadku po historii, istotnie obciążają górnictwo i wpływają na jego wyniki. Nie jesteśmy konkurencyjni. Wypominanie nam górnikom, czy stronie społecznej, że górnictwo ma wysokie koszty pracy, jest nie na miejscu. Przy przejściu do gospodarki rynkowej trzeba było się zastanowić, co zrobić z górnictwem. Płaca górnika 6,5 tys. brutto wcale nie jest wysoka. Problemem nie jest wysokość wypłat, tylko wydajność - zaznaczył wtedy prezes Taras.

I wskazywał, że trudno, by było inaczej, skoro zatrudnia się dwa razy więcej ludzi niż nakazywałyby to realia rynku. Górnictwo śląskie funkcjonuje od bardzo dawna i najlepsze pokłady zostały dawno wybrane. Schodzimy coraz głębiej z wydobyciem, co oznacza wzrost kosztów. A dochodzi - na co zwracał wówczas uwagę prezes Kompanii - drastyczny spadek cen węgla na rynku światowym.

Taras zwrócił też uwagę na fakt, iż z górniczej triady, na którą składa się szeroko rozumiane bezpieczeństwo, koszty eksploatacji oraz złoże i stan jego wykorzystania, optymalizować można jedynie dwa czynniki. Jeżeli przykładowo ktoś zamierza czysto wybierać pokłady, to musi się liczyć z wysokimi kosztami.

- Żebyśmy mogli to górnictwo racjonalnie zmieniać, to nie wystarczą zabiegi managementu górniczego, czy strony społecznej, bo potrzeba działań rządu - zaznaczał wtedy prezes Taras. - Jeżeli Warszawa, rząd, nie napisze programu uwzględniającego aspektu historycznego górnictwa, czy założeń ostatniego szczytu klimatycznego, to nie ma szans restrukturyzować branży bez wstrząsów.

Szef Kompanii wskazywał też, że o cenach węgla będą m.in. decydować ceny ropy. I podkreślił, że program dla górnictwa powinien być opracowany ponad podziałami politycznymi.

- Tak, by mógł być realizowany niezależnie od tego, kto będzie u władzy - mówił Taras. Niejeden stwierdził: celne uwagi. Ale cóż z tego, skoro rządzącym głównie chodziło o ciszę i spokój z górniczymi związkami.

Mirosław Taras był przez wielu traktowany jako zbawca, który ocali Kompanię. W środowisku wysoko oceniano go, kiedy wcześniej zarządzał Bogdanką. Jednak, jak wskazuje wielu, nie otrzymał będąc szefem Kompanii wystarczającego wsparcia ze strony właściciela.

- Prezes Taras krytycznie wypowiadał się wiele razy i mówił, że potrzebuje wsparcia od właściciela - zaznaczył w rozmowie z portalem wnp.pl prof. Marek Szczepański, socjolog z Uniwersytetu Śląskiego po odwołaniu Tarasa. - Prezesowi Mirosławowi Tarasowi nie dano szansy na przeprowadzenie choćby wstępnych reform w Kompanii Węglowej. Czas, jaki dostał, był zdecydowanie za krótki, by wprowadzić elementy restrukturyzacyjne. Wsparcia nie dostał, tylko doczekał się odwołania - podkreślił prof. Marek Szczepański.

Później był jeszcze na czele Kompanii Piotr Rykala, p.o. (2014), Krzysztof Sędzikowski, p.o. prezesa a później prezes. I wreszcie Tomasz Rogala, który obecnie stoi na czele Polskiej Grupy Górniczej.

Spokój w górnictwie to komfort dla władzy


To była, jak widać, istna karuzela prezesów w KW. Były tam różne osoby o różnych charakterach, z różnymi pomysłami na funkcjonowanie spółki. Z całą pewnością brak ciągłości i ciągłe zmiany nie służyły temu, by firma mogła okrzepnąć i zmierzać do jasno zdefiniowanego celu.

Nowy szef oznaczał czystki kadrowe i sięganie po swoich współpracowników. Często było tak, że zanim nowe osoby na dobre nauczyły się spółki i jej specyfiki - już były zastępowane przez kolejnych. Niektórzy zaznaczają, że dobieranych głównie z klucza politycznego, ale też towarzyskiego (wielu zaznacza, że pewnie jednocześnie z obydwóch). Karuzela kręciła się, że aż hej. Otwartym pozostaje pytanie: jak przedstawiałoby się funkcjonowanie tej spółki bez ciągłych roszad prezesów i ich zastępców, a co za tym idzie bez ciągłego zmieniania pomysłów na działanie. Jednak to pytanie z rodzaju tych naiwnych, bo w upolitycznionym górnictwie karuzela prezesów to raczej norma, choć zdarzają się wyjątki, bo przykładowo Jarosław Zagórowski całkiem długo kierował Jastrzębską Spółką Węglową - od 19 marca 2007 do 17 lutego 2015 roku .

Górnictwo to była i jest branża mocno upolityczniona. To w dużej mierze politycy decydowali zatem o tym, kogo obsadzić na stanowisku prezesa Kompanii czy innej spółki. Swoje zawsze dorzucały górnicze związki, które potrafiły (nadal potrafią) interweniować u ministrów, kiedy były niezadowolone z posunięć któregoś z szefów Kompanii Węglowej, bądź innych spółek węglowych.

- Wiadomo, że spokój w górnictwie zawsze oznacza większy komfort rządzenia w Warszawie - podkreśla prof. Marek Szczepański, socjolog z Uniwersytetu Śląskiego. - Z kolei niepokoje w górnictwie zawsze powodują dyskomfort rządzenia na warszawskich salonach. 

Górnictwo pozostało praktycznie jedyną branżą, w której związki zawodowe mają realną siłę, jakiej obawiają się kolejne rządy.

Górnicze związki, choć podzielone i rywalizujące ze sobą, nie raz potrafiły się zjednoczyć i działać ramię w ramię. Doświadczył tego chociażby rząd premier Ewy Kopacz. Najpierw podjęto decyzję o likwidacji kopalń, a później szybko się z niej wycofano, bo protesty górnicze przybierały na sile. Potem było już tylko gorzej, co rusz zapowiadano utworzenie tzw. Nowej Kompanii Węglowej. Na zapowiedziach się skończyło, bowiem Polską Grupę Górniczą na gruzach Kompanii utworzył już nowy rząd Prawa i Sprawiedliwości. Górnictwo pozostaje branżą problemową, taką, której obawiają się rządzący. Ugaszenie pożarów w sektorze węglowym nie oznacza spokoju. Ta branża potrzebuje permanentnej restrukturyzacji i ciągłego dostosowywania do zmieniających się realiów rynkowych. Od lat mówi się między innymi o potrzebie zmiany systemu wynagrodzeń w górnictwie. Czas pokaże, czy będzie się tu dało wprowadzić realne zmiany, czy też skończy się na kosmetyce, by nie prowokować jakichś spektakularnych akcji ze strony górniczych związków zawodowych.

- U nas politykom często wydaje się, że są najmądrzejsi. Przypomina mi to sytuację, gdy pacjent kwestionuje zalecenia lekarza, bo wydaje mu się, że wie lepiej - zaznaczył ostatnio w rozmowie z portalem wnp.pl prof. Andrzej Barczak z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. - Polska Grupa Górnicza wraz z Katowickim Holdingiem Węglowym to istny moloch. Zarządzanie tym monopolem będzie niezwykle trudne. Dlatego, że może wystąpić wiele ryzyk, począwszy od związkowych żądań płacowych po niekorzystne uwarunkowania cenowe na światowym rynku węgla.  Wiadomo, że w górnictwie jakieś nieprzewidziane zdarzenia mogą wpłynąć na sytuację firmy. Natura może dać znać o sobie i przykładowo może się to odbić na poziomie wydobycia. A ponadto można się obawiać niestabilności zarządzania. Niewykluczone, że na przykład któryś z polityków uzna nagle, że trzeba kogoś wstawić na eksponowane stanowisko, że „lepszy będzie ten niż tamten”. To jednak może oznaczać później problemy - ocenił prof. Barczak.

Dawna Kompania Węglowa, grupująca kopalnie, przeszła już do historii. Natomiast obecnie Kompanią Węglową - bez węglowych aktywów produkcyjnych - kieruje Leszek Słaboń.

Jak już pisaliśmy, w  programie dla górnictwa do 2030 roku (ostatecznej jego wersji dotąd nie przedstawiono) przewiduje się możliwość połączenia Spółki Restrukturyzacji Kopalń i Kompanii Węglowej poprzez inkorporowanie Kompanii oraz wdrożenie nowej struktury organizacyjnej w SRK.

Kompania Węglowa - będąca własnością Skarbu Państwa - utraciła bowiem aktywa związane z produkcją węgla, natomiast w jej strukturach pozostały aktywa nieprodukcyjne. 

W tym nieruchomości niezwiązane z działalnością górniczą, czyli  nieruchomości gruntowe, budynki mieszkalne, lokale użytkowe czy też inne składniki majątkowe zgrupowane w Zakładzie Zagospodarowania Mienia, a poza tym pozostały w niej akcje i udziały spółek z udziałem kapitałowym Kompanii. 

Obecnie przedmiot działalności Kompanii Węglowej SA koncentruje się między innymi na zarządzaniu majątkiem nieprodukcyjnym, obrocie nieruchomościami, jak również obsługą kosztotwórczych obszarów, w tym świadczeń dla byłych pracowników kopalń oraz szkód górniczych po zlikwidowanych kopalniach, sprzedanych przed 2016 rokiem oraz przekazanych do SRK. Kompania zajmuje się również prowadzeniem Centralnego Archiwum Zakładowego, a ponadto zarządzaniem i nadzorem nad spółkami zależnymi. 

Poza tym Kompania Węglowa SA jest stroną między innymi w postępowaniach o usuwanie szkód górniczych po zlikwidowanych kopalniach. A zatem część zadań realizowanych przez Kompanię ma charakter zbieżny z zadaniami wykonywanymi przez Spółkę Restrukturyzacji Kopalń SA. W programie dla górnictwa do 2030 roku przewiduje się więc połączenie Spółki Restrukturyzacji Kopalń SA i Kompanii Węglowej SA poprzez inkorporowanie Kompanii oraz wdrożenie nowej struktury organizacyjnej w SRK. Ta nowa struktura miałaby zostać oparta na specjalistycznych centrach funkcjonalnych-wewnętrznych jednostkach organizacyjnych. Wśród nich należy wymienić: centrum zadań likwidacyjnych i polikwidacyjnych, centralny zakład odwadniania kopalń, centrum obsługi aktywów mieszkaniowych, czy też centrum zagospodarowania nieruchomości pogórniczych i zarządzania finansowym majątkiem trwałym. Na razie rząd gasił pożary, ostatnio zajmował się łączeniem Polskiej Grupy Górniczej z Katowickim Holdingiem Węglowym.

Teraz przychodzi pora m.in. na porządkowanie aktywów, w tym na wytyczenie nowych celów dla obecnej Kompanii Węglowej, która nie fedruje już węgla i nie ma już nic wspólnego z kopalnianym molochem sprzed lat. W branży potrzebne będą szybkie decyzje i równie szybkie działania. Węgiel ma być jeszcze długo podstawą naszego miksu energetycznego, natomiast zasadnym pozostaje pytanie: ile kopalń pozostanie nam na Śląsku w perspektywie najbliższych siedmiu, ośmiu lat. Branża od lat się kurczy, wydobycie maleje.

A trendy w energetyce europejskiej są takie, że odchodzi się w niej od węgla. Nam ten węgiel będzie potrzebny, jednak od lat w Polsce nie buduje się nowych kopalń. Czekają nas więc działania w tym zakresie. Niektórzy już przed laty wskazywali, że znaczenie górnictwa na Śląsku będzie się zmniejszać, a zacznie nabierać znaczenia Lubelskie Zagłębie Węglowe. Pogłębianie szybów, schodzenie coraz to niżej oznacza dodatkowe koszty. Jednak czy węgiel z takich kopalń poradzi sobie na rynku z konkurencją z zagranicy? Trzeba sobie możliwie jak najszybciej odpowiedzieć na to i wiele innych pytań i podjąć decyzje, których efekty będziemy widzieli nie za rok, ale za osiem czy dziesięć lat.

Jerzy Dudała

Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2017