Zgodnie z zapisami unijnej Dyrektywy 2003/54/EC 1 lipca 2004 r. w Polsce ustanowiono niezależnego operatora systemu przesyłowego (OSP). Rolę tę pełni spółka PSE-Operator SA. Trzy lata później, 1 lipca 2007 roku grupy energetyczne musiały dokonać wydzielenia prawnego (legal unbundling) spółek będących operatorami systemów dystrybucyjnych (OSD). W wyniku czego powstały czyste spółki dystrybucyjne, których taryfy zatwierdza Urzędu Regulacji Energetyki.

Te przekształcenia doprowadziły do zmiany tradycyjnego modelu biznesowego tego sektora, który przedtem składał się z czterech segmentów: wytwarzania, przesyłu, dystrybucji oraz obsługi klienta.

Przejście do rozwiązań rynkowych doprowadziło do powstania dwóch nowych segmentów: segmentu tradingu - zajmującego się handlem hurtowym i finansowym zabezpieczeniem transakcji oraz segmentu handlu detalicznego - zajmującego się sprzedażą energii klientom indywidualnym.

Segment wytwarzania i obsługi klienta został rozdzielony i przekazany osobnym spółkom konkurującym na wolnym rynku, natomiast przesył wraz z dystrybucją jako monopole naturalne, nie podlegają mechanizmom rynkowym lecz kontroli regulatora.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że najprawdopodobniej proces unbundlingu w Polsce nie został jeszcze w pełni zakończony, w niektórych krajach europejskich regulatorzy mówią o rozdzieleniu własnościowym spółek dystrybucyjnych (owner’s unbundling). W naszym kraju nie ma takiego wymogu i grupy energetyczne mogą posiadać spółki we wszystkich segmentach (z wyłączeniem przesyłu).

Teoretycznie dystrybucja mogłaby być bezpiecznym biznesem, zapewniającym przyzwoity zwrot z kapitału, przy umiejętnym zarządzaniu kwestiami regulacyjnymi.

Biorąc jednak pod uwagę rosnące ceny energii na rynkach światowych i związaną z tym presję polityczną, regulator będzie zwiększał nacisk na obniżanie opłat za dostęp do sieci. Dlatego też, patrząc z pozycji inwestora, należy uznać dystrybucję za najbardziej niebezpieczny segment biznesu elektroenergetycznego.

Na których ogniwach łańcucha wartości powinny się skupić firmy energetyczne, aby osiągnąć największą wartość? To zależy.

Operowanie w każdym segmencie wymaga specyficznych umiejętności i zmierzania się z innymi ryzykami. Zależności te zostały przedstawione w zamieszczonej poniżej tabeli.

W aktualnej sytuacji rynkowej największą wartość kreują wydobycie surowca oraz wytwarzanie energii. Biorąc pod uwagę dzisiejszy rynek surowców energetycznych, to właśnie zabezpieczenie dostaw surowca określa poziom stabilności i pozycję konkurencyjną całej grupy. Dlatego też rynki kapitałowe znacznie lepiej oceniają firmy zintegrowane pionowo, mocno usadowione w segmencie upstream.

Z przeprowadzonego przez Roland Berger Strategy Consultants ogólnoświatowego badania efektywności spółek energetycznych wynika, że grupy obecne w segmentach downstream, powinny mieć zabezpieczone co najmniej 40 proc. sprzedawanej przez siebie energii elektrycznej we własnym wytwarzaniu lub w dostępnych prawach zakupu energii.

Przykładowo, kapitalizacja rynkowa czeskiego CEZ-u jest znacząco wyższa niż nieposiadających dostępu do surowców porównywalnych grup energetycznych.

Własna produkcja energii zapewnia niezależność od czynników zewnętrznych, co przy prognozowanym znacznym niedoborze mocy na polskim rynku staje się szczególnie ważne.

O sukcesie lub porażce często decydują szczegóły. Dlatego też firmy energetyczne przed zwiększaniem swojego zaangażowania w poszczególnych segmentach powinny zastanowić się, czy posiadają wystarczające do tego umiejętności. W wytwarzaniu i wydobyciu, które są biznesami statycznymi, głównymi nośnikami wartości są jednostkowe koszty stałe oraz zmienne. Kluczowe są więc umiejętności redukcji kosztów wytwarzania, przy wykorzystaniu nowych technik produkcji i zarządzania. Specyficzną cechą górnictwa jest silna pozycja związków zawodowych, tak więc konieczna jest również umiejętność kontaktu z załogą. Aby realizować w pełni kompleksową strategię w sektorze wytwórczym, niezbędne jest też zbudowanie kompetencji do zmniejszania emisji CO₂.

W dystrybucji oraz przesyle, które są biznesami regulowanymi przez URE, głównym kreatorem wartości jest ustalenie korzystnej WRA (Wartości Regulacyjnej Aktywów) oraz osiąganie oszczędności w stosunku do zatwierdzonej taryfy.

Tak więc liczy się efektywne budowanie i negocjowanie taryfy oraz umiejętność zarządzania operacyjnego, w tym przede wszystkim osiąganie efektywności kosztowej.

Handel hurtowy energią w pełni podlega mechanizmom rynkowym, główne znaczenie mają więc umiejętności negocjacyjne B2B oraz zarządzania ryzykiem finansowym (prognozowanie zużycia energii, optymalizacja finansowania transakcji itd.).

Handel detaliczny jest dziedziną najmniej znaną firmom energetycznym, gdyż do tej pory nie musiały one aktywnie walczyć o klienta. Kluczem do zbudowania rentownej firmy w tym segmencie będzie pozyskanie i utrzymanie odpowiedniej liczby klientów (skala), realizowanie atrakcyjnych marż oraz minimalizacja kosztów struktury. W tej dziedzinie potrzebni będą menedżerowie posiadający umiejętności marketingowe typu B2C (tworzenie nowych produktów i kanałów sprzedaży detalicznej oraz budowanie trwałych relacji z klientami).

Budowa nowych kopalń i rozbudowa mocy wytwórczych mogłaby wydawać się najlepszą strategią dla spółek energetycznych, jednak ze względu na znaczną czasoi kapitałochłonność procesu, firmy powinny traktować te działania jako strategiczne w długim okresie.

Strategią, która nie wymaga takich nakładów kapitałowych, jak inwestycje typu upstream w wytwarzanie czy wydobycie, a tworzy również dużą wartość dodaną, jest rozwój koncepcji multi-utility. Wzbogacanie oferty o dodatkowe produkty takie jak gaz, woda czy usługi telekomunikacyjne daje możliwość realizowania marż na większej ilości produktów oraz zwiększa lojalność klienta. O skuteczności tej strategii świadczy fakt, że we wszystkich krajach starej Unii funkcjonują przedsiębiorstwa multi-utility.

Podejście tego typu staje się atrakcyjne dla firm elektroenergetycznych w warunkach zwiększonej konkurencji, kiedy klient staje się bardziej wymagający. Choć w Polsce istnieje możliwość zmiany sprzedawcy energii elektrycznej dla gospodarstw domowych już od 1 lipca 2007 roku, do tej pory sprzedawcę zmieniło niewielu odbiorców. Ta sytuacja może się jednak zmienić, gdy wraz z początkiem przyszłego roku nastąpi pełne uwolnienie cen energii wraz z oczekiwanymi podwyżkami o około 20 procent. Nastąpi wzrost świadomości konsumentów i chęć wyboru optymalnej oferty.

Energia elektryczna jest towarem, którego jakości nie można porównać, dlatego też firmy energetyczne, które będą chciały uniknąć konkurowania wyłącznie ceną, będą musiały szukać dodatkowych kreatorów wartości dla swoich klientów. Biorąc pod uwagę fakt, że obsługa klienta jest na coraz wyższym poziomie we wszystkich firmach, ciężko jest się wyróżnić na tym polu. Dlatego rozwój produktów typu multi-utility wydaje się najlepszym rozwiązaniem.

Należy jednak pamiętać, że sam fakt wybrania oferty firmy multi-utility na dostawcę np. energii i gazu przez klienta nie oznacza, że będzie on otrzymywał jedną fakturę. Aby tak się stało firma musi sprzedawać pakietowane usługi. Ten model jest mniej rozpowszechniony, występuje głównie w Wielkiej Brytanii, Francji, Niemczech i Holandii. W innych krajach nie przyjął się, gdyż przykładowo w Skandynawii tylko około 10 proc. gospodarstw domowych posiada jednoczesny dostęp do energii elektrycznej i gazu.

W Europie Zachodniej głównymi produktami sprzedawanymi w ofertach multiutility jest energia elektryczna i gaz. Jest to najbardziej zrozumiałe gdyż to między firmami tych sektorów występują największe synergie. Niektóre firmy posiadają znacznie szerszą ofertę produktów, przykładowo holenderska firma Delta dostarcza mieszkańcom Zelandii: energię elektryczną, gaz, wodę, usługi telekomunikacyjne (telefon, radio, telewizja kablowa, internet) oraz wywóz nieczystości. W Polsce jedynie PGE, poza energią elektryczną, posiada w swojej ofercie dodatkowo telefonię stacjonarną.

Oferty typu multi-utility oferują wiele korzyści zarówno sprzedawcy jak i odbiorcy.

Klient składający większe zamówienia może liczyć na zwiększony rabat, a dzięki zaopatrywaniu się w kilka produktów u jednego dostawcy może znacznie uprościć wszelkie rozliczenia. Większe korzyści odnoszą dostawcy, którzy uzyskują efekt wyróżnienia (szczególnie istotny przy konkurowaniu na rynku jednorodnego produktu) oraz zwiększają lojalność klientów. Kolejnymi są: zwiększanie barier wejścia na rynek dla nowych graczy, dywersyfikacja ryzyka oraz redukcja kosztów dzięki osiągniętym synergiom między poszczególnymi biznesami.

Pomimo że ciągłe poszerzanie oferty wydaje się atrakcyjne, ostatnio wśród czołowych europejskich firm energetycznych można zauważyć odwrotną tendencję do koncentracji na głównym obszarze działalności.

Przykładowo E.ON w latach 2000-06 dokonał dezinwestycji aktywów nie związanych z główną działalnością o wartości przekraczającej 60 mld euro, w tym samym czasie inwestując prawie 45 mld euro w sektor energetyczny, głównie w spółki działające w segmencie gazu.

Jest kilka przyczyn takiej zmiany strategii.

Po pierwsze, poszerzanie obszaru działania pozwala na osiąganie korzyści skali, które często przewyższają korzyści ze sprzedaży krzyżowej produktów. Po drugie, wzrastająca złożoność otoczenia wymaga większego wyspecjalizowania przedsiębiorstw. Spółki które prowadzą zbyt szeroką działalność, często nie osiągają maksymalnej efektywności w każdej branży, co prowadzi do negatywnej oceny przez rynek kapitałowy i tak zwanego "dyskonta holdingu". Kluczowym czynnikiem był również dynamiczny rozwój sektora energetycznego, który oferował ponadprzeciętne perspektywy rozwoju.

Potrzeba pozyskania kapitału do dalszego rozwoju w tym sektorze skłoniła przedsiębiorstwa do sprzedaży spółek z innych mniej rentownych biznesów.

Obecnie głównym kierunkiem rozwoju europejskich liderów sektora energetycznego jest rozwijanie synergii na styku energia elektryczna - gaz. Głównym czynnikiem kreującym ponadprzeciętną wartość jest fakt, iż te synergie występują w obszarze całego łańcucha wartości.

Stałe zwiększanie się udziału elektrowni gazowych w technologii CCGT pozwala na długofalowe przedsięwzięcia w zakresie sourcingu gazu.

W segmencie tradingu handel dwoma towarami pozwala na poprawę zarządzania ryzykiem cenowym. Optymalizacja działań operacyjnych i utrzymania ruchu pozwala na poprawę efektywności segmentu dystrybucja. Korzyści osiągane przy sprzedaży detalicznej poza zmniejszaniem liczby punktów sprzedaży to zwiększanie lojalności klientów. Tak więc dzięki połączeniu energii elektrycznej z gazem firmy energetyczne mogą wzmocnić swoją pozycję na wszystkich poziomach łańcucha wartości.

Pozycjonowanie firmy elektroenergetycznej jest obecnie procesem złożonym i zależy znacząco od lokalnych uwarunkowań.

Część globalnych graczy zaczyna się uniezależniać od czynnika lokalnego poprzez budowanie skali w zmniejszonym spektrum horyzontalnym. Każdy jednak uznaje, iż najważniejszym elementem przy pozycjonowaniu jest dopasowanie dostępnego talentu do nośników wartości w poszczególnych segmentach biznesu.