PARTNERZY PORTALU

10 sposobów na podniesienie wydajności handlowców

10 sposobów na podniesienie wydajności handlowców

Dbając o rozwój handlowców, poprzez odpowiednie ich motywowanie i dostarczanie im wiedzy, która umożliwi im skuteczną adaptację do warunków otoczenia firmy możemy zapewnić długoterminowe korzyści zarówno dla naszej firmy jak i jej handlowców.

1.Naucz handlowców lepiej dzielić klientów na kategorie
2.Skłoń handlowców do łączenia informacji w pewne logiczne całości
3.Daj handlowcom informacje dotyczące wyników badań rynkowych
4.Zaangażuj najlepszych handlowców firmy w aktywne współtworzenie programów
szkoleniowych
5.Stwórz warunki aby praca sprawiała handlowcom przyjemność
6.Bądź ostrożny z wynagradzaniem prowizyjnym
7.Stwórz sprzężenie zwrotne, czyli daj handlowcom odczuć, jaka jest reakcja
na to co robią, a nie tylko na to jak to robią.
8.Zachęć handlowców do analizowania ich sukcesów i porażek
9.Pomóż handlowcom kierować sobą
10.Buduj atmosferę wzajemnego zaangażowania

Rozważ następujące sytuacje sprzedażowe:
Nancy Newhire pracowała od sześciu miesięcy jako handlowiec w firmie Amstead Hospital Supply (AHS). Firma zatrudniła ją zaraz po ukończeniu college'u ze względu na jej przyjacielską, bezpośrednią osobowość, silną motywację i dobre wyniki w college'u. Po sześciu miesiącach jej wyniki sprzedaży rozczarowały. Zdołała sobie wypracować dobre porozumienie i stosunki z niektórymi klientami (współpraca, z którymi przynosi duże obroty), nie udało jej się jednak zbudować dobrych stosunków z innymi klientami. Kiedy dochodzi do konsultacji z nadzorującym ją menedżerem, Nancy tłumaczy swoją sytuację tym, że klienci, z którymi jej się nie powiodło się albo powiązani silnie z innymi dostawcami lub po prostu są uparci i nie słuchają jej perswazji.

Przełożony Nancy czuje, że najlepiej wiedzie się jej z klientami, którzy są podobni do niej, - którzy przywiązują bardzo dużą wagę do silnych personalnych więzi z przedstawicielami handlowymi swych dostawców. Aby umotywować Nancy do poszerzenia wachlarza klientów, jej przełożony zmienił jej system wynagradzania, poprzez obniżenie stałej pensji, a podniesienie prowizji od sprzedaży do nowych klientów. Menedżer stale podkreślał jak wiele Nancy mogłaby zarobić, gdyby poświęciła więcej wysiłku na pozyskanie nowych klientów. Od tej pory mocno skoncentrowała się na sprzedaży i prowizji generowanej z tego typu sprzedaży.

J. R. Fredrick pracuje na pół etatu w firmie Spokes Car Rentals w jej oddziale na lotnisku, podczas gdy wieczorem uczęszcza na kursy MBA. Jego praca jest dość rutynowa, ale jego przełożony postawił przed nim wyzwanie - podnieść udział umów wypożyczenia samochodu razem z dodatkową polisą ubezpieczeniową. Comiesięcznie wyniki dotyczące udziału sprzedaży dodatkowych polis w każdym obszarze handlowym są publikowane przez firmę i J. R. Powziął postanowienie, że zostanie sprzedawcą No.1 w swoim obszarze. Na początku zaczął przedstawiać klientom korzyści wynikające z wykupienia dodatkowej polisy i zaczął pytać każdego klienta wypożyczalni, czy nie chce wykupić polisy. Po jakimś czasie zauważył, że klientów wypożyczalni można podzielić na kilka typów. Podróżujący biznesmeni, korzystający ze służbowych pieniędzy i często wypożyczający samochody; oni zazwyczaj strasznie się spieszą, wiedzą o dodatkowych polisach i raczej jakakolwiek perswazja nie wpływa na ich wcześniej uformowaną decyzję, co do polisy. Ludzie podróżujący turystycznie ze swoimi rodzinami bardzo zwracają uwagę na to, aby unikać kłopotów podczas podróży, stąd łatwo przekonać ich do wykupienia dodatkowego ubezpieczenia. Klienci miejscowi, którzy wypożyczają samochody w momencie, kiedy nie mogą skorzystać z własnych pojazdów, stanowią bardzo dobrych potencjalnych klientów na dodatkowe ubezpieczenie, pod warunkiem, że wypożyczają samochody tylko na kilka dni. Po dokonaniu powyższego podziału klientów na poszczególne typy, J.R. stworzył zestaw krótkich prezentacji handlowych, które zaczynały się od pytania, dzięki któremu można określić typ klienta, po czym następowała właściwa prezentacja korzyści związanych z polisą, dostosowaną do każdego typów klientów.

Następująca poniżej prezentacja działań proponowanych dla kierownictwa działu handlowego będzie oparta na powyższych dwóch scenariuszach.

Naucz handlowców lepiej dzielić klientów na kategorie. Podczas gdy sprzedaż osobista posiada przewagę, jaką jest możliwość traktowania każdego klienta inaczej, w praktyce handlowcy nie mają tyle czasu, aby dla każdego klienta stosować zupełnie unikatową strategię. Dlatego niezbędne jest pogrupowanie klientów na kategorie. Na pierwszy rzut oka takie tworzenie kategorii lub stereotypów klientów może wydawać się niefunkcjonalne; jednakże badania z psychologii poznania wykazują, że działania te są w istocie jak najbardziej funkcjonalne. Celem grupowania klientów na kategorie jest zmniejszenie stopnia skomplikowania i trudności funkcji sprzedaży, a przez to wyzwolenie i uruchomienie zasobów umysłowych handlowca do bardziej twórczego myślenia. Co więcej pogrupowanie na kategorie sytuacji sprzedaży i klientów umożliwia handlowcom bardziej efektywne korzystanie z ich wiedzy opartej doświadczeniu.

Na przykład, kiedy J/R. Frederick widzi nowego klienta wypożyczalni, potrafi zaklasyfikować go jako ,,miejscowy, wypożyczający na jeden dzień", a później jest w stanie przywołać znaną już sobie strategię, która była skuteczna w przeszłości, kiedy miał do czynienia z klientami tego typu. Co więcej, jego znajomość tego typu klientów pozwala uruchomić najodpowiedniejszą strategię i jednocześnie wyeliminować te, które w tym przypadku byłyby na pewno nieskuteczne. Chase i Simon (1973) dostarczają dowodów na potwierdzenie funkcjonalnego charakteru klasyfikowania. Odkryli oni, że podczas gry mistrzowie szachowi porównują aktualne ustawienie figur na szachownicy z konfiguracjami ustawień, które mają w pamięci. Takie kategoryzowanie pozwala mistrzom wyłuskać z pamięci najbardziej skuteczny ruch, zamiast konstruować nowy. ,,Kluczem do zrozumienia szachowego mistrzostwa wydaje się być umiejętność natychmiastowego przetwarzania postrzeganej sytuacji, w tym sensie, że potencjalny dobry ruch jest, poddawany natychmiastowej analizie. Poza tą analizą percepcyjna, wraz ze wszystkimi innymi zdolnościami, podstawową sprawą jest bardzo rozwinięty aparat poznawczy udoskonalany przez lata stałej praktyki" (Chase i Simon 1973, str.56). W naszym kontekście oznacza to, że niezbędne jest, aby zachęcić handlowców do jakiegoś uporządkowania ich poprzednich doświadczeń i na podstawie stworzyć kategorie sytuacji sprzedaży i przypisać im odpowiednie strategie.

Nasze badania pokazują, że niektóre podstawy klasyfikowania klientów mają bardziej funkcjonalny charakter niż inne. Ogólnie, kryteria klasyfikacji związane z reakcją klienta na sprzedaż, czyli te, które w naszym przypadku można uznać za ,,podstawowe" (takie jak osobowość, style zachowania, potrzeby w sferze zaopatrzenia) są znacznie lepsze przy tworzeniu kategorii niż kryteria w tym przypadku ,,powierzchowne" (takie jak płeć, wiek, stanowisko w firmie). Kluczem do określenia, które kryteria uznać za podstawowe, a które za powierzchowne jest fakt, że kryteria podstawowe prawie automatycznie sugerują odpowiednią strategię działania (np. określenie potrzeb klienta i oczekiwanych przez niego korzyści od razu podpowiada stosowne podejście), podczas gdy czynniki powierzchowne nie są tak silnie związane z określonymi strategiami (nie można z góry określić, jaka strategia jest skuteczniejsza w kontaktach z młodszymi, a jaka ze starszymi klientami). Jeden z popularnych, szeroko stosowanych programów szkoleniowych, który zachęca do tworzenia kategorii w oparciu o cechy "podstawowe" jest opisany poniżej.

David Merill i jego koledzy (Merill i Reid 1981) w swoich badaniach odkryli cztery podstawowe wzorce zachowań lub style społeczne, oraz zależność, że ludzie są w stanie wyrobić sobie lepsze stosunki, kiedy potrafią tak dostosować swoje style społeczne, że stają się one zgodne ze stylem osoby, z którą mają do czynienia. Omawiany program szkoleniowy dla handlowców, oparty na tych badaniach, rozpoczyna się od działań mających na celu pomoc szkolonym w uświadomieniu i zrozumieniu własnych stylów zachowań oraz w rozpoznaniu stylów społecznych ich klientów. Następnie, uczestnicy szkolenia są uczeni jak dokonać odpowiednich dostosowań własnego zachowania podczas negocjacji, aby ich styl komunikacji był zagrany ze stylem klienta. Cztery podstawowe style społeczne podaqne przez Merill''a i Reid'a są oparte na dwóch wymiarach zachowania społecznego: asertywności i sile reakcji. Asertywność jest rozumiana jako ilość wysiłku, jaką ludzie wkładają w próbę wpływania na czyjeś myśli i czyny, natomiast siła reakcji zależy od ilości wysiłku wkładanego w kontrolowanie własnych emocji podczas kontaktów z innymi.

Po dokonaniu klasyfikacji klientów, uczestnicy szkolenia są uczeni tego, - jak dostosować własny styl społeczny do stylu klienta. Na przykład, kiedy handlowiec prowadzący sprzedaje coś klientowi Analitykowi, powinien zmniejszyć swoją asertywność poprzez zapytanie klienta o jego opinię, słuchanie bez przerywania, rozwagę oraz przez sugerowanie, że rozumie i docenia zalety jego punktu widzenia.

Nancy Nawhire, opisaną w pierwszym scenariuszu, można uznać za Ekspresyjną, a przez to naturalnie skuteczną w obcowaniu z klientami, którzy także są Ekspresyjni. Aby zwiększyć efektywność jej komunikowania się z klientami, którzy reprezentują odmienne style, Nancy mogłaby spróbować zmniejszyć swą asertywność i/lub zwiększyć poziom swojego zdyscyplinowania i panowania nad sobą. Należy zauważyć, że omawiany program szkoleniowy nie sugeruje jednego idealnego stylu komunikacji. Sugeruje on tylko, że dobre wyniki można osiągnąć przez odpowiednie sklasyfikowanie klientów i dopasowanie czyjegoś stylu społecznego tak, aby był on bardziej zgodny ze stylem interlokutora.

Klasyfikowanie nie oznacza, że w momencie pojawienia się zupełnie nietypowego klienta handlowcy są ograniczeni w swym zachowaniu przez bardzo rygorystyczne nakazy wynikające z klasyfikacji, a przez to nie są w stanie dostosować się do sytuacji. Dzięki swojej wiedzy dotyczącej kategorii klientów, są w stanie określić, jako bardzo ten nietypowy klient lub sytuacja odbierają od określonej kategorii. Wtedy mogą tak zmodyfikować strategię najbliższą temu typowi klienta, a przez to samemu kreować nową, że w wyniku powstaje strategia najbardziej odpowiednia dla tej nietypowej sytuacji lub klienta. Handlowcy, którzy nie posiadają wiedzy o kategoriach klientów, konstruowania strategii, a w konsekwencji jest im o wiele trudniej stworzyć podejście, które będzie najbardziej odpowiednie.

Daj handlowcom informacje dotyczące wyników badań rynkowych. Zbyt często informacje wynikające z badań rynkowych nie docierają na sam dół, to znaczy do handlowców. Są one tak samo ważne dla spełnienia sprzedaży jak dla działań reklamowych i komunikacji w firmie. Szczególnie informacja o segmentach rynkowych jest pomocna dla handlowców. Na przykład, firma sprzedająca materiały pościelowe do szpitali wyróżniła dzięki badaniom rynkowym trzy podstawowe ,,typy" szpitali. Pierwszy z nich to tradycyjny, w którym uważa się, że to personel medyczny decyduje o zadowoleniu klienta.

Wyposażenie i wystrój szpitala są uważane za mniej ważne i nieistotne dla dobrego samopoczucia pacjenta. Drugi typ to szpital prywatny, w którym wyposażenie i wystrój szpitala jest uważany za istotny, ale tylko jako tło dla efektywnego funkcjonowania personelu medycznego. I wreszcie trzeci typ szpitala to nowoczesny, zorientowany marketingowo szpital, w którym wyposażenie jest uważane za czynnik podstawowy dla tworzenia "image'u" instytucji. Te informacje, wynikające z badań rynkowych, posłużyły jako punkt wyjściowy dla handlowców tej firmy do stworzenia podstaw dla klasyfikowania klientów. Podczas gdy handlowcy wykorzystali dodatkowe informacje, oparte o ich własne doświadczenia na tym polu, w celu stworzenia bardziej szczegółowych i lepiej dopasowanych kategorii, to informacje z badań rynkowych posłużyły im jako początkowa baza i układ odniesienia dla schematu klasyfikacji.

J.R. mógłby łatwiej i dokładniej sklasyfikować klientów wypożyczalni samochodów, gdyby jego firma dostarczyła mu informacji z badania różnych segmentów klientów. Skłoń handlowców do łączenia informacji w pewne logiczne całości Podczas różnych programów szkoleniowych przekazywane są informacje na temat produktów firmy, technik prezentacji, rynków, klientów, polityki firmy etc. Często, zarówno przeciętni jak i doskonali handlowcy są na równi świadomi tych informacji, różnica natomiast polega na tym, że przeciętni handlowcy nie łączą tych informacji w jedną całość, a doskonali handlowcy to robią.

Dobrzy handlowcy organizują te informacje wokół sytuacji sprzedaży. Przypisują poszczególnym sytuacjom kategorie zawierające charakterystyczne typy klientów, najbardziej prawdopodobne zapotrzebowania na produkty z ich strony, odpowiednie style prezentacji oraz pewne aspekty polityki firmy, które mają zastosowanie w danym przypadku. Gromadzenie i łączenie informacji ułatwia adaptację, ponieważ kategorie sytuacji sprzedaży i strategie, są ze sobą silnie powiązane. Z drugiej strony, przeciętni handlowcy nie dostrzegają powiązań pomiędzy poszczególnymi, różnymi częściami przekazu informacyjnego, który do nich dociera, i w rezultacie trudno im wykorzystać posiadaną wiedzę w skutecznym adaptowaniu się do sytuacji sprzedaży, na którą natrafiają. Możliwa jest pomoc w uświadamianiu im powiązań pomiędzy sytuacjami i strategiami poprzez programy szkoleniowe, które koncentrują się na łączeniu informacji, a nie tylko na jej dostarczaniu. Należy zauważyć, że Merill i Reid (1981) i ich program opisany wcześniej ,,jednoczy" informacje dzięki pokazywaniu handlowcom zasad klasyfikowania klientów, a później rekomendowaniu strategii sprzedaży odpowiedniej dla każdej z klasyfikacji.

Podobnie, poprzez prześledzenie i naukę na błędach, a nie przez szkolenie, J.R. Frederick był w stanie powiązać skuteczne strategie z klientami, których napotykał w swojej pracy. Kolejnym przykładem łączenia informacji jest wdrożona przez firmę strategia sprzedaży, którą poniżej opiszemy.

Tomoco (nazwa firmy zmieniona) dość szybko i gwałtownie traciła swoją sprzedaż w kategorii produktów nietechnicznych i ,,produktów różnych". Ta duża i bardzo różnorodna kategoria stanowiła ok. 20% sprzedaży firmy i zawierała ponad 2000 pozycji, między innymi takie produkty jak art. Pościelowe, ręczniki, tace jedzeniowe oraz inne elementy wyposażenia sprzedawane szpitalom. Firma właśnie przygotowywała reorganizację asortymentu produktów i rozważała wyłączenie najmniej dochodowych, kiedy Bill Dorman, Regionalny Kierownik Sprzedaży (Zachód) zaproponował plan alternatywny. Sugerował on, że zamiast upraszczania linii produktów, poprzez wyłączanie ich z oferty, należy wręcz rozważyć poszerzenie, niekoniecznie przez dodawanie nowych produktów, ale przez zaoferowanie szpitalom wyjątkowych kombinacji produktów.

Ideą tego pomysłu było, aby firma posiadając w ofercie kilka produktów, oferowała je klientom w postaci zestawów. Bill wierzył, że ta preselekcja i tworzenie kombinacji produktów, dokonywane przez handlowców dla swoich klientów, stanowiłyby dla nich dodatkową korzyść, ponieważ mogłyby zarówno wspomagać tworzenie image'u szpitala (zróżnicowane przedmioty w pokoju szpitalnym byłyby w jakiś sposób ze sobą powiązane tworząc estetyczną całość), a także upraszczałyby proces zakupu ( istniałaby możliwość względów finansowych operacja ta przyniosłaby Tomoco korzyści, ponieważ mniej dochodowe artykuły byłyby łączone z tymi bardziej dochodowymi. Tak, więc w o pomyśle Billa był czynnik łączenia - kreatywne powiązanie potrzeb klienta z kombinacjami produktów - jako droga do podniesienia zadowolenia klienta i zyskowności firmy. Dzięki tej strategii firma odniosła ogromny sukces, podnosząc sprzedaż i zyski. Na koniec warto wspomnieć, że firma Ciba-Gergy stworzyła zestaw szczegółów (przesłanie handlowe), do zastosowania podczas promowania nowych produktów farmaceutycznych. Każdy ze szczegółów stworzony jest z myślą o innym rodzaju lekarza. Na przykład, szczegół dotyczący leku przeznaczonego dla określonej kategorii kardiologów ma podkreślać bardziej fakt, że lek ten powoduje znikome efekty uboczne.

Zaangażuj najlepszych handlowców firmy w aktywne współtworzenie programów szkoleniowych. Kategorie klientów oraz sytuacje handlowe, z jakimi mają do czynienia różne firmy są inne dla każdej z nich. W związku z tym programy szkoleniowe, mające na celu przekazanie jakiejś wiedzy handlowcom firmy, muszą być unikatowe w tym sensie, że muszą odzwierciedlać indywidualną sytuację firmy w jej otoczeniu. Standardowe programy szkoleniowe, takie jak ten opisany w Tabeli 2 lub inne programy z wykorzystaniem "ekspertów" z zewnątrz, mogą być wykorzystane do przekazywania tylko ogólnej wiedzy i sygnalizowania potrzeby umiejętności adaptacji w sytuacjach sprzedaży.

Te wstępne programy muszą być uzupełnione programami, w których aktywnie współuczestniczą pracownicy firmy, a przez to zawartość przekazywanej wiedzy ma odniesienie do faktycznie istniejącego otoczenia firmy. Typową sytuacją jest, że najlepsi najbardziej doświadczeni handlowcy w firmie mają już wypracowany solidny repertuar kategorii sytuacji i powiązanych z nimi strategii. Ludzie ci najczęściej korzystają ze swojej wiedzy w sposób automatyczny, to znaczy, że nie zachodzi u nich proces świadomego "przeszukiwania" zasobów wiedzy w celu dopasowania jakiejś kategorii do danego klienta, a później wyboru odpowiedniej strategii.

W konsekwencji często trudno jest tym ludziom zaprezentować i zwerbalizować swoją wiedze. Dlatego też bardzo ważne jest, aby zaangażować tych ekspertów w programy szkoleniowe lub w opracowywanie zawartości merytorycznej tych programów, tak, aby możliwe było wyartykułowanie ich wiedzy i doświadczenia. Z tego, że ktoś jest bardzo dobry w realizowaniu sprzedaży, nie wynika od razu, że będzie on bardzo dobrym szkoleniowcem. Pomimo problemów z tym związanych, wiele firm zdołało zgromadzić i twórczo wykorzystać mądrość i wiedze swoich najlepszych handlowców.

Dla przykładu firma świadcząca usługi telekomunikacyjne wykorzystała swoich najbardziej skutecznych handlowców do pomocy przy identyfikowaniu najczęściej napotkanych typów klientów i sytuacji sprzedażowych oraz sposobów radzenia sobie w nich. Należy zauważyć, że na poziomie ogólnym schemat klasyfikacji sytuacji sprzedaży stosowany w tej firmie jest podobny do schematu Merill'a i Reid'a (1981) w tym, że charakterystyka klienta jest wykorzystana jako podstawa do tworzenia kategorii; szczegółowa wiedza natomiast jest przekazywana w odniesieniu do faktycznego otoczenia firmy. Tak, więc firma w programie szkoleniowym wykorzystuje informacje od swoich najlepszych handlowców. Dla każdej z sytuacji opracowano gry symulacyjne z podziałem na role, tak, aby handlowcy mogli doświadczyć danej sytuacji, natomiast strategie doświadczonych handlowców wykorzystano, aby pomóc szkolonym w wypracowaniu nowych, które wykraczałyby poza typowe strategie stosowane przez nich dotychczas.

Programy szkoleniowe, w których gromadzi się i włącza wiedzę najlepszych w firmie fachowców, mogą dać zdumiewające rezultaty. Na przykład, w pewnej firmie prowadzącej sprzedaż za pośrednictwem telefonu odkryto, że po awansowaniu najlepszych ,,telefonistów" na stanowiska nadzorujące i włączeniu ich w szkolenie młodych pracowników, sprzedaż i zyski firmy znacznie się poprawiły. Skuteczność pracy Nancy Newhire mogłaby być lepsza, gdyby któryś z najlepszych handlowców firmy przeszkolił ją.

Stwórz warunki, aby praca sprawiała handlowcom przyjemność. Psychologowie organizacji dostrzegli, że istnieją dwie orientacje, z jakimi ludzie podchodzą do swojej pracy. W jednej z nich ludzie cieszą się swoją pracą, lubią ją i znajdują w niej wiele zabawy, w tym sensie, że uważają, iż są wynagradzani za to, co sobą prezentują jako osoby. Inna orientacja polega na tym, że ludzie postrzegają swoją pracę jako coś, co musi być zrobione, aby uniknąć nieprzyjemnych konsekwencji (zwolnienia z pracy) lub uzyskać przyjemne konsekwencje (wyższa płaca). Ta orientacja to praca dla korzyści "zewnętrznych". Czasami ludzie poszukują w swojej pracy obydwu z tych motywów wynagradzania. Jednakże, najczęściej silna koncentracja na zewnętrznych motywach wynagradzania przysłania inne motywy do pracy.

W działach sprzedaży, szczególnie często, kładzie się zdecydowanie większy nacisk na zewnętrzne motywy wynagrodzenia: zarobić jak najwięcej pieniędzy, dostać awans, pokonać konkurentów. To podejście rzeczywiście skłania ludzi do cięższej pracy, do osiągania tych zewnętrznych wynagrodzeń, ale często powoduje to, że prawdziwa treść ich pracy zostaje odsunięta na plan dalszy, co może wpłynąć negatywnie na ich zdolność do umiejętnego adaptowania się do sytuacji handlowych. W przeciwieństwie do tej opcji, orientacja na wewnętrzne zadowolenie w pracy pomaga w skupieniu się na rzeczywistej treści, skłania do kreatywnego myślenia, zachęca do poszukiwania nowych i lepszych sposobów pracy (zobacz Amabile 1983). Dlatego też dyrektorzy handlowi, którzy starają się stworzyć u handlowców wewnętrzną motywacje do pracy - poprzez takie postawienie zadań, aby ich wykonanie sprawiało radość i dawało satysfakcję - odnoszą większe sukcesy w zachęcaniu pracowników do kreatywnego stosowania sprzedaży adaptowalnej, a przez to poprawiają skuteczność działania swoich handlowców.

Opiekun Nancy Newhire, poprzez ukierunkowanie jej na zewnętrzne motywy wynagrodzenia - pieniądze, które można zarobić na nowych klientach - mógł w istocie przeszkodzić jej w adaptowaniu się do nowych sytuacji sprzedaży i nowych klientów. Poprzez ukierunkowanie jej na treść jej pracy - zadowolenie i podniecenie wynikające z poszukiwania nowych perspektyw sprzedaży - efekt zachęty do adaptywnej sprzedaży mógł być osiągnięty o wiele szybciej.

Jedynym ze sposobów uruchomienia u handlowców wewnętrznych motywów zadowolenia z pracy, jest takie jej zorganizowanie, aby wydała im się wyzwaniem. Kreatywne agencje reklamowe wydają się rozumieć tę ideę, skoro opisują swoją pracę jako twórczą, stwarzającą wiele wyzwań i dającą zadowolenie. W podobny sposób, szefowie działów handlowych mogliby celowo komplikować pracę swoim handlowym, aby stwarzać im więcej wyzwań. Na przykład, pomysł Billa Dormana, aby nakłonić handlowców do takiego kreatywnego opakowywania pojedynczych produktów, by przemawiały one do gustów klientów, a jednocześnie przyczyniały się do zysków firmy, może doprowadzić do wzmożonego zainteresowania handlowców w wewnętrznych motywach zadowolenia i poprawy ich efektywności. Poniżej zaproponujemy kilka dodatkowych sposobów jak wzmóc u handlowców orientację na zadowolenie z samej treści ich pracy.

Bądź ostrożny z wynagrodzeniem prowizyjnym. Różnego rodzaju zachęty (prowizje, premie, współzawodnictwo) są ważnym elementem wynagradzania opartego o motywy zewnętrzne i są szeroko wykorzystywane w działach handlowych jako oczywisty sposób motywowania handlowców do cięższej pracy. Jednakże, ważne jest, aby menedżerowie dostrzegali, że czasami takie zachęty mogą skłonić handlowców do przesunięcia uwagi od treści ich pracy do konsekwencji ich pracy, jak ma to miejsce w przypadku Nancy Newhire, oraz zupełnie zasłonić wewnętrzne motywy zadowolenia (Lepper i Greene 1978). Condry (1977), psycholog badający wpływ wynagradzania na motywację, zwraca uwagę, że często zachęty są "wrogiem poszukiwania".

Deci (1975), kolejny psycholog, badający tę dziedzinę, poszukiwał odpowiedzi na pytanie, kiedy zachęty zasłaniają wewnętrzne motywy zadowolenia, a kiedy nie. Ze swoich obserwacji wysnuł tezę, że jeżeli zachęty są postrzegane jako wykorzystywane do kontrolowania czyjegoś zachowania, wtedy zabijają pęd do kreatywnego poszukiwania własnych rozwiązań; jednakże, kiedy postrzega się zachęty jako znak, że widzimy doceniamy czyjeś umiejętności, wtedy wspomagają one twórcze poszukiwanie, chęć uczenia się rozwijania swej wiedzy. Sugeruje to, że udział zachęt w całkowitej płacy może być ważny. Jeżeli część prowizyjna stanowi raczej mniejszą niż większą część wynagrodzenia, łatwiej jest osiągnąć efekt w postaci postrzegania jej przez handlowca jako symbolu doceniania jego kompetencji (Berlet 1985).

Te argumenty sugerują również, że płaca oparta na zachętach nie powinna być stosowana w początkowym okresie czyjejś pracy, ponieważ nowi handlowcy nie są w stanie ocenić czy są dobrzy czy nie i stąd zachęty są częściej postrzegane jako metoda kontrolowania i wpływania na ich postępowanie niż dowód uznania ich zasług. Stosowanie zachęt na tym etapie mogłoby spowodować, że handlowiec stanie się zachowawczy, zaprzestanie kreatywnego poszukiwania własnych metod i spowolni to rozwój jego adaptowalnego podejścia do sprzedaży.

Na późniejszym etapie kariery handlowca, kiedy wyrobi on sobie większą wiarę we własne siły i przekonanie o swoich umiejętnościach, stosowanie zachęt na pewno odniesie oczekiwany skutek, jako dowód uznania dla jego wiedzy, co jednocześnie skłoni go do dalszego rozwoju umiejętności. Firmy takie jak Digit Equipment starają się minimalizować stosowanie wynagrodzenia opartego na zachętach, a w zamian starają się wykorzystywać sprzężenie zwrotne i promowanie pracowników w celu zarówno stwarzania u nich poczucia własnej wartości, jak i podniesienia ich efektywności. Jednakże, wciąż zbyt często wynagrodzenie oparte na zachętach jest stosowane jako substytut ,,zarządzania" personelem handlowym.

Taka sytuacja wydaje się mieć miejsce w przypadku Nancy Newhire. Zamiast podejść kompleksowo d zadania, tj. pomóc jej w adaptowaniu się, jej opiekun używa zachęt, aby obejść ten problem, a nie rozwiązać go.

Stwórz sprężenie zwrotne, czyli daj handlowcom odczuć, jaka jest reakcja na to, co robią, a nie tylko na to, jak to robią Kiedy dyrektorzy handlowi wytwarzają sprzężenie zwrotne, powinni starać się dać sprzedawcom odczuć raczej to, czy osiągnęli pożądany poziom działalności, a nie diagnozować, co handlowiec zrobił lub nie zrobił, a co w efekcie dało, że osiągnął lub nie osiągnął pożądany poziom. W przypadku braku takiej diagnozy dyrektorzy handlowi są traktowani przez handlowców jako ludzie, którzy oceniają ich tylko na podstawie wrażenia, jakie na nich robią.

Jest to sytuacja bardzo niekorzystna, ponieważ dyrektorzy są naprawdę ludźmi o bogatym doświadczeniu i dużej wiedzy, którą mogliby przekazać handlowcom, ale także, dlatego, że ich pozycja umożliwia im bardziej obiektywną i merytoryczną ocenę. Poniżej posłużymy się przykładem Eda Hirta, zaczerpniętym z analizy przypadku przeprowadzonej przez Newtona (1981) Ed Hirt rozpoczął pracę w Melvyn Marks starając się ukryć swoje rozczarowanie. Ed, inżynier systemowy w firmie AXT Systems, znał Mela, głównego inżyniera LDC Intrnational, od 7 lat i uważał go za przyjaciela. Grywali razem w tenisa przynajmniej raz w tygodniu, często umawiali się na lunch. Dlatego decyzja Mela o przyznaniu 3-letniego kontraktu na modernizację i serwis sprzętu telekomunikacyjnego, działającego w LDC International firmie Axle Incorporated (mała firma zajmująca się zaawansowanymi technologiami), a nie AXT Systems, była dla Eda nieoczekiwana i rozczarowała go. Dopiero później Ed miał się dowiedzieć, że Mel miał pewne zastrzeżenia, co do jakości usług AXT Systems (a być może nawet do wiedzy Eda) i chociaż Mel był przekonany, że Ed "obsługiwałby" jego firmę dobrze, to jednak pragnął, aby sprzętem zajmowała się firma znająca się na zaawansowanej technologii. Ed wrócił do swojego biura i spędzał wiele czasu analizując i myśląc o przegranym kontrakcie. Zastanawiał się również, co powie Tomowi Eshow, swojemu dyrektorowi ds. sprzedaży. Wydawało mu się, że zastosował złe podejście w stosunku do Mela - zbyt mocno polegając na ich prywatnej przyjaźni, a zbyt mało koncentrując się na technicznych aspektach systemu oferowanego przez własną firmę. Ostatecznie Ed zdecydował się przedstawić Tomowi swoją analizę sytuacji. Tom był raczej życzliwy i spędził z Edem cały poranek dyskutując o różnych wymaganiach klientów i podejściach do sprzedaży.

Podczas gdy Ed Hirt mylnie ocenił kryteria, jakimi kierował się Melvyn Marks przy podejmowaniu swoich decyzji zakupowych, Tom Esh był w bardzo dobrej sytuacji, aby wskazać Edowi potrzeby klienta, które być może Ed przeoczył. Dyrektorzy handlowi mogą zwrócić uwagę na strategie, które są nieodpowiednie i zasugerować alternatywne, które handlowcy mogliby wypróbować. Ten rodzaj sprzężenia zwrotnego jest częściowo pomocny w przypadku, kiedy otoczenie, w którym pracuje handlowiec, jest skomplikowane lub zmienia się, co powoduje, że trudno mu jest zidentyfikować istotne cechy klienta i wypracować odpowiednie strategie sprzedaży. Sprzężenie zwrotne skoncentrowane na tym, co powoduje określone skutki, a nie na samych skutkach, daje podobny efekt, ponieważ pomaga również handlowcowi skoncentrować się na rzeczywistej treści jego pracy. Dlatego też sprzężenie zwrotne może wzmóc wewnętrzną motywację do pracy, czyni pracę bardziej satysfakcjonującą oraz wspomaga poszukiwanie i rozwój umiejętności sprzedaży adaptowalnej.

Zachęć handlowców do analizowania ich sukcesów i porażek Nawiązując do koncepcji stworzenia handlowcom sprzężenia zwrotnego, dotyczącego tego, co robią, należy powiedzieć, że jest to posunięcie mające na celu zachęcenia handlowców do bardziej analitycznego podejścia do swoich osiągnięć. Każdy z nich popełnia błędy i przez to traci zamówienia. Jednakże wiele firm nie pozwala handlowcom przyznać się do błędu. McBer and Company, firma konsultingowa z Bostonu, która zajmuje się badaniami nad niezbędnymi kompetencjami w różnych zawodach, odkryła, że bardzo istotną umiejętnością dla handlowców jest uczenie się na własnych błędach. Ponieważ w swojej pracy handlowcy napotykają bardzo różne typy sytuacji i mają okazje wypróbować wiele różnych technik sprzedaży, posiadają ogromny potencjalny zasób doświadczeń, na których mogą się uczyć. Jednakże, w przypadku, kiedy starają się nie myśleć o porażkach, usunąć je z pamięci lub próbują obarczyć winą za nie kogoś innego, wtedy ów potencjał do uczenia się jest marnowany.

Podobnie, w przypadku, kiedy nie analizują swoich porażek, a po prostu uznają ich istnienie jako nieodzowny element działalności, wtedy także marnują okazję do nauki na własnych doświadczeniach. Poza samym analizowaniem sukcesów i porażek istotne jest, aby przypisać "właściwe" przyczyny zaistnienia takich a nie innych skutków. Na przykład, przypisywanie sobie zasług za sukces, a obwinianie innych za porażki, nie ma wpływu na uczenie się. W przeciwieństwie do tego, przypisywanie określonych skutków czyjejś strategii i wysiłkowi jest znacznie bardziej pomocne. Szczególnie, przypisywanie porażek złej strategii prowadzi handlowców do poszukiwania lepszego, bardziej odpowiedniego sposobu sprzedaży (H.Sujan 1986).

Oznacza to, że właściwe przypisanie efektów do odpowiedniej strategii motywuje ludzi do stosowania adaptacji w swoich działaniach. Dla ilustracji: jeżeli handlowiec, taki jak Ed Hirt, traci jakieś ważne zamówienie i na podstawie własnej analizy dochodzi do wniosku, że zbyt mocno polegał na osobistych związkach, które miał z kupującym, kiedy powinien starać się zaspokoić jego wymagania techniczne, wtedy właśnie taki handlowiec dokonuje przypisywania skutków swojej własnej strategii. Ten typ przypisania prawdopodobnie zmotywuje go do zwrócenia większej uwagi na motywy, jakimi kieruje się kupujący przy zakupie, a jednocześnie skłoni go do tworzenia strategii sprzedaży, które będą mocniej koncentrowały się na zaspokojeniu tych motywów. Dlatego też można przypuszczać, że po dokonaniu właściwego przypisania porażki do strategii, której owa porażka jest skutkiem, Ed Hirt w przyszłości odniesie sukces pomimo utraty tego zamówienia. Podobnie w przypadku Nancy Newhire. Jeżeli zda sobie ona sprawę, że jej niepowodzenia są efektem twardogłowych osobowości jej klientów, w przyszłości będzie bardziej zmotywowana do poszukiwania nowych rozwiązań i stosowania strategii adaptacyjnych. Dlatego też niezbędne jest, aby zachęcić Nancy do analizy własnych strategicznych błędów.

Poniżej przedstawiamy kilka ze sposobów, jak kierownicy działu sprzedaży mogą pomóc handlowcom w konstruktywnej analizie swoich sukcesów i porażek:
1. Kiedy wysłuchujesz sprawozdania handlowców dotyczącego sytuacji sprzedaży, zadawaj pytania typu ,,dlaczego", które zmuszą ich do analizowania przyczyn swojego skutecznego lub nieskutecznego działania. Jeżeli handlowcy wskazują przyczyny, od nich niezależne i na które nie mają wpływu (np. niechętny stosunek klientów, zbyt silna konkurencja) staraj się drążyć dalej do momentu, kiedy pojawi się przyczyna zależna od niego (np. przyjęta strategia, mająca na celu pokonanie konkurencji).
2. Aktywnie przekonuj handlowców, że często przyczyną ich porażek jest przyjęcie strategii, która w tym określonym przypadku, w stosunku do tego typu klienta, jest nieodpowiednia. Pozwala to zmusić ich do przemyślenia własnych strategii kontaktów z klientami. Wtedy należy już tylko oczekiwać chwili, kiedy sami dokonają niezbędnych dopasowań i stworzą bardziej odpowiednią strategię. Analizowanie skutków może sprawiać wiele radości, zwłaszcza, kiedy wyobrazimy sobie możliwe strategiczne zmiany następujące po zastosowaniu takiej a nie innej strategii. Jednocześnie wzrasta zainteresowanie wewnętrznymi motywami wynagrodzenia. W takim otoczeniu porażka staje się wyzwaniem, układanką, którą należy ułożyć, a jednocześnie jest naturalną formą uczenia się.

Pomóż handlowcom kierować sobą. W przeciwieństwie do stylu kierowania stosowanego przez opiekuna Nancy Newhire, polegającego na tym, że powinna zdobywać nowych klientów, i naciskaniu na nią, aby to osiągnęła, opiekunowie mogą tak pracować ze swoimi handlowcami, by sami ustanawiali sobie cele i sami sobą kierowali, żeby je osiągnąć. Zarządzanie samym sobą wydaje się szczególnie skuteczne w przypadku handlowców, ponieważ ich otoczenie jest zupełnie niezestrukturyzowane i także dlatego, że sami handlowcy mają zazwyczaj więcej informacji o swoich klientach niż ich zwierzchnicy. Co więcej, ponieważ w przypadku kierowania samym sobą, handlowcy decydują, co powinno być zrobione, wzmaga to ich zainteresowanie treścią pracy. Poprzez skierowanie uwagi na rzeczywistą treść pracy, samodzielne kierowanie pomaga handlowcom stosować techniki adaptacyjne.

Buduj atmosferę wzajemnego zaangażowania. Wielu badaczy okryło, że najlepsza atmosfera do pracy panuje w firmach, które stosują rekrutację i promocję wewnętrzną oraz preferują długoterminowe zatrudnienie, a nie zatrudnienie na zasadach ciągłego przyjmowania i zwalniania pracowników (Ouchi 1981). Ten długoterminowy styl zarządzania personelem pomaga budować atmosferę wzajemnego zaangażowania pomiędzy pracownikiem a firmą i w rezultacie daje efekt w postaci zmniejszenia niezdrowej rywalizacji między pracownikami.

Jednocześnie sami pracownicy stawiają sobie bardziej ambitne długoterminowe cele w przeciwieństwie do sytuacji, kiedy są jakby manipulowani przez kierownictwo na zasadzie zmuszania ich od demonstrowania umiejętności realizowania celów w krótkim czasie. W przypadku handlowców, ten klimat wzajemnego zaangażowania wzmaga zainteresowanie w wewnętrznych motywach wynagradzania i daje im niezbędne zaufanie we własne siły, co pozwala im poszukiwać lepszych metod sprzedaży. Handlowcy koncentrują się na ambitnych, długoterminowych celach, wiedząc, że rozwój ich umiejętności jest jednym z najważniejszych priorytetów firmy. Dla ilustracji: otoczenie, w jakim pracuje Nancy Newhire, mogło prowadzić ją do przekonania, że firmie tak samo jak jej zależy na długoterminowym rozwoju jej umiejętności jako handlowca. Takie postrzeganie sytuacji mogło motywować Nancy do eksperymentowania z nowymi, alternatywnymi sposobami podejścia do klientów, a jednocześnie dawało jej niezbędny komfort psychiczny, dzięki któremu nie musiał się obawiać perspektyw kontaktów z nowymi klientami. Tak, więc widać, że reprezentowany klimat pracy, w odróżnieniu do systemu "zatrudniać-zwalniać", sprzyja adaptowalnym zachowaniom.

Podsumowanie.

W tym artykule daliśmy kilka propozycji, jak poprawić skuteczność działania handlowców poprzez wzrost umiejętności adaptowania się do różnych sytuacji. Wiele z naszych sugestii jest znanych, przynajmniej intuicyjnie, dyrektorom handlowym. Niektóre z nich są nawet stosowane. Jednakże wprowadzanie w życie tych metod ad hoc nie jest najlepszym sposobem na poprawę efektywności sprzedaży. Aby naprawdę doprowadzić do sytuacji, w której handlowcy stosują metodę adaptowalnej sprzedaży, metody szkoleniowe muszą zostać zinstytucjonalizowane; ich znaczenie musi zostać docenione zarówno przez kadrę menedżerską jak i samych handlowców, a firma musi stworzyć atmosferę zaangażowania, która będzie motywowała handlowców do bardziej kreatywnego podchodzenia do procesu sprzedaży. Istotnym wyznacznikiem, pokazującym, na ile firma jest zaangażowana w tworzenie warunków sprzyjających stosowaniu przez handlowców technik adaptacyjnych, jest wzrost motywacji handlowców i poszukiwania i wypróbowywania różnych technik sprzedaży, ich skłonność do analizowania swoich sukcesów i porażek, wzrost zadowolenia z wykonywanej pracy, znajdywanie w niej radości, większa samodzielność w kierowaniu swoim działaniem, i wreszcie większa umiejętność gromadzenia i łączenia w całość szczegółowych informacji i wiedzy o sprzedaży u uczestników szkolenia; natomiast skuteczność systemów wynagrodzeń i programów motywacyjnych można ocenić poprzez zbadanie zmian, jakie nastąpiły u pracowników w ich zainteresowaniu pracą. Na przykład, współzawodnictwo w wynikach sprzedaży może spowodować wzrost sprzedaży produktów w krótkim okresie, ale spowodować spadek zainteresowania pracą, poprzez zniechęcenie do uczenia się i rozwoju umiejętności sprzedaży adaptowalnej.

Reasumując, dbając o rozwój handlowców, poprzez odpowiednie ich motywowanie i dostarczenie im wiedzy, która umożliwi im skuteczną adaptację do warunków otoczenia firmy, możemy zapewnić długoterminowe korzyści zarówno dla samej firmy jak i jej handlowców. wców, poprzez odpowiednie ich motywowanie i dostarczanie im wiedzy, która umożliwi im skuteczną adaptację do warunków otoczenia firmy możemy zapewnić długoterminowe korzyści zarówno dla naszej firmy jak i jej handlowców.

 

×

DALSZA CZĘŚĆ ARTYKUŁU JEST DOSTĘPNA DLA SUBSKRYBENTÓW STREFY PREMIUM PORTALU WNP.PL

lub poznaj nasze plany abonamentowe i wybierz odpowiedni dla siebie. Nie masz konta? Kliknij i załóż konto!

SŁOWA KLUCZOWE I ALERTY

KOMENTARZE (0)

Do artykułu: 10 sposobów na podniesienie wydajności handlowców

PISZESZ DO NAS Z ADRESU IP: 3.236.225.157
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!