PARTNERZY PORTALU

Chcesz zarabiać dwa razy więcej? Wystarczy, że zadbasz o 5 proc. rabatu

Chcesz zarabiać dwa razy więcej? Wystarczy, że zadbasz o 5 proc. rabatu
pexels

Firmy, które stworzyły profesjonalne organizacje zakupowe, potrafią redukować wydatki średnio o 5 proc. rocznie i zwiększyć swój wynik dwukrotnie - wynika z analiz McKinsey & Company. Zakupy mogą i powinny odgrywać strategiczną rolę w przedsiębiorstwach.

Podobno pieniądze szczęścia nie dają - dopiero zakupy. W świecie biznesu moglibyśmy pokusić się o dodanie - zakupy mogą dla nas zarabiać. Brzmi zaskakująco? U światowych liderów organizacje zakupowe dawno przestały skupiać się na negocjowaniu cen materiałów i usług. Dziś specjaliści w dziedzinie zakupów pełnią rolę strategiczną - m.in. wspomagają zarządzanie popytem oraz optymalizują specyfikacje i procesy. Wraz z rozwojem nowoczesnych narzędzi zakupowych oraz zaawansowanej analizy danych strategiczna rola zakupów będzie się zwiększać.

W Polsce działy zakupów rzadko traktowane są strategicznie. To błąd co najmniej z trzech powodów. Po pierwsze, czasy dobrej koniunktury są doskonałym momentem, by zmodernizować tę funkcję i przygotować ją na lata chude, które nieubłaganie nadejdą. Po drugie, zadanie jest tym pilniejsze, że polskie przedsiębiorstwa powoli tracą jedną z głównych przewag konkurencyjnych, czyli niskie koszty siły roboczej. W tej sytuacji efektywny dział zakupów przynoszący firmie duże oszczędności może być nowym źródłem wartości.

Trzeci powód to szybka profesjonalizacja sprzedaży u kontrahentów. W czasach globalizacji łańcucha dostaw wiele polskich firm kupuje towary i usługi od światowych dostawców. Ci ostatni od lat inwestują w działy sprzedaży, uzbrajając je w kompetencje negocjacyjne, ucząc wyrafinowanych technik wywierania wpływu oraz wspierając zaawansowanymi rozwiązaniami analitycznymi opartymi na Big Data.

Ważne, by naprzeciw tej sprawdzonej w bojach armii profesjonalistów nie stawali amatorzy. Jako przykład może posłużyć wiodący światowy dostawca rozwiązań IT, który przeznacza co roku od 5 do 10 tygodni na szkolenia sił sprzedażowych. Dla porównania w Polsce często pracownicy działu zakupów mają 1-3 dni szkoleń w roku.

Zakupy strategiczne

Z naszego doświadczenia z pracy z dojrzałymi przedsiębiorstwami na świecie wynika, że funkcja zakupowa dawno przestała odpowiadać jedynie za niskie koszty i odpowiednią jakość nabywanych produktów i usług. Globalni liderzy wiedzą, że wynik finansowy jest wypadkową nie tylko sprzedaży, ale też kosztów zakupów, którym często poświęcają równie dużo uwagi. Więcej - długofalowym celem najbardziej zaawansowanych działów zakupów pozostaje również udział w zwiększaniu przychodów.

Jak to możliwe? Dziś najlepsi kupcy uczestniczą w zarządzaniu ryzykiem operacyjnym firmy oraz wspierają strategiczny rozwój przedsiębiorstw, np. uczestnicząc w tworzeniu nowych produktów. Dodatkowo dzięki budowaniu partnerskich relacji z dostawcami bardzo dobrze orientują się w trendach oraz innowacjach na rynku i mogą przenosić wiedzę i najlepsze praktyki do własnych przedsiębiorstw (patrz wykres).

Z badań McKinsey przeprowadzonych wśród ponad 800 firm na świecie wynika, że zachodzi silna korelacja między dojrzałością funkcji zakupowej a rentownością spółki. Firmy, których funkcje zakupowe są najbardziej zaawansowane, potrafią redukować wydatki średnio o 5 proc. co roku i dwukrotnie poprawić swój wynik (rozumiany jako marża EBITDA).

Na początku zaopatrzeniowiec...

Choć większości polskich działów zakupów daleko do światowych liderów, można na problem spojrzeć z drugiej strony - mamy duży potencjał wygenerowania wartości dodanej. Oczywiście wykorzystanie tej szansy to długotrwały proces, który wymaga głębokich zmian w organizacji.

Rozwój funkcji zakupowej przebiega w trzech etapach:

1. Zakupy jako funkcja administracyjna (np. komórka zaopatrzeniowa).

Jej pracownicy bywają złośliwie nazywani "listonoszami", ponieważ ich rola zwykle ogranicza się do podpisywania umów zleconych przez inne działy. Zarządzanie kosztami nie jest priorytetem, najczęściej dlatego, że dział nie ma jasno wyznaczonych celów związanych z obniżką kosztów. Pracownikom brakuje też profesjonalnego przygotowania oraz jasności co do wymagań i potrzeb klienta wewnętrznego.

2. Zakupy jako centrum oszczędności. Tu głównym zadaniem działu jest stała obniżka kosztów bezpośrednich. Często firmy decydują się wdrożyć ten model w trakcie kompleksowego procesu cięcia kosztów w całej organizacji. Niezbędne jest wówczas wprowadzenie profesjonalnego zarządzania kategoriami, opartego na szczegółowej analizie rynku, określenie potencjalnych dźwigni oszczędności, profesjonalizacja procesów oraz wzmocnienie kompetencji pracowników.

3. Zakupy jako funkcja strategiczna. W tej dojrzałej fazie zadaniem zakupów nie jest jedynie ograniczanie kosztów, ale także doradzenie klientom wewnętrznym, np. przy procesie tworzenia produktów. To wymaga dalszej profesjonalizacji kadry oraz coraz lepszego rozpoznania potrzeb klienta wewnętrznego. Może jednak przynieść spektakularne efekty - racjonalizacja wymagań technicznych i jakościowych może owocować nawet 50 procentami oszczędności w danej kategorii.

Czas transformacji

Jak efektywnie przeprowadzić transformację zakupową? Z naszych doświadczeń zdobytych w ciągu ostatnich 5 lat podczas blisko 3 tys. projektów związanych z poprawą efektywności zakupów w Polsce i na świecie, wynika, że proces warto rozpocząć od badania dojrzałości działu, w tym identyfikacji braków kompetencyjnych.

Takie badanie - Global Purchasing Excellence (GPE) - obejmuje wszystkie obszary wzorcowej funkcji zakupowej (od zarządzania talentem po analizy narzędzi zakupowych). Pozwala też porównać sytuację konkretnej firmy do benchmarków opracowanych na podstawie badań w ponad 650 przedsiębiorstwach na świecie.

Po określeniu fazy rozwoju działu zakupów w danej organizacji można przystąpić do tworzenia planu transformacji. Dzięki bazie benchmarków i szczegółowej liście dźwigni redukcji kosztów da się szybko wskazać kategorie o wysokim potencjale oszczędnościowym.

Dźwignie zazwyczaj można podzielić na trzy kategorie - cenowe, specyfikacyjne oraz procesowe. Dla przykładu - przy optymalizacji wydatków na opakowania papierowe przykładem dźwigni cenowej byłoby wynegocjowanie zniżki na wolumen zamówień, procesowej: obniżenie kosztu przez regularne przeprowadzenie procesu RFx (zapytanie ofertowe), a specyfikacyjnej: obniżenie grubości opakowania do niezbędnego minimum.

Poszczególne kategorie zakupowe zawsze należy analizować z perspektywy całkowitego kosztu posiadania (ang. Total Cost of Ownership, TCO), a nie tylko kosztu zakupu. Często produkty o niższej cenie jednostkowej cechuje niższa jakość czy większa zawodność, co oznacza, że w ciągu całkowitego czasu użytkowania mogą okazać się droższe niż produkty o wyższej cenie jednostkowej.

Analiza TCO to zadanie tylko z pozoru proste, np. dla części zamiennych konieczny jest model prawdopodobieństwa określający przewidywaną długość użytkowania poszczególnych elementów. Zadanie komplikuje się jeszcze bardziej, gdy analizujemy TCO dla materiału używanego przez kilkanaście zakładów produkcyjnych rozsianych po świecie i stosujących różne procesy produkcyjne, normy czy specyfikację produktu końcowego.

Kluczowe kryteria pomocne przy ułożeniu planu transformacji i optymalizacji kategorii to wielkość wydatków, złożoność kategorii i ryzyka rynkowe związane z pozyskaniem danego produktu czy usługi. Duże i skomplikowane kategorie (np. farby i lakiery dla spółek z sektora opakowań) wymagają głębszej analizy i przygotowania strategii, która może polegać na stworzeniu partnerstwa z wybranym dostawcą. Są jednak kategorie łatwiejsze (np. ubrania ochronne lub opakowania papierowe), w których szybkie oszczędności można uzyskać dzięki e-aukcjom lub negocjowaniu umów ramowych.

Z naszych doświadczeń wynika, że uwagę trzeba zwracać nie tylko na tradycyjne kategorie kosztów bezpośrednich (np. koszty półproduktów lub komponentów), ale także bardziej skomplikowane kategorie (np. CAPEX, wydatki marketingowe czy wynajem), gdzie często można znaleźć bardzo znaczące oszczędności.

Nauczenie się strategicznego podejścia do zakupów wymaga pracy. Na przykład zainicjowania regularnych spotkań pracowników produkcji, zakupów i innych działów, którzy powinni przy jednym stole omawiać plany produkcji, nowe zamówienia i możliwości ograniczenia kosztów.

Przy każdym typie kategorii niezbędne jest zainwestowanie w rozwój umiejętności miękkich przedstawicieli funkcji zakupowej - w szczególności w ich umiejętności negocjacyjne. To zaskakujące, ale w niewielu firmach w Polsce negocjatorzy tworzą strategie z prawdziwego zdarzenia - z celami, dźwigniami negocjacyjnymi, analizą alternatyw oraz jasno określonymi rolami członków zespołu.

Następnym etapem jest zrozumienie psychologicznych aspektów podejmowania decyzji, a nawet teorii gier w celu przewidzenia działań partnerów biznesowych. Warto pamiętać, że nawet najbardziej skrupulatne przygotowania mogą nie przynieść sukcesu bez przećwiczenia strategii podczas symulacji negocjacji.

Teraz Polska

Coraz częściej polskie firmy dostrzegają ogromny potencjał optymalizacji zakupów oraz nadania tej funkcji wymiaru strategicznego. Na przykład w czasie optymalizacji kosztów bezpośrednich w dużym przedsiębiorstwie z branży infrastrukturalnej zredukowano koszty zakupu usług w zależności od kategorii o 5-20 proc. oraz o 10-25 proc. koszty zakupu materiałów.

Wiele z nich osiągnięto dzięki zastosowaniu tzw. analizy cleansheet w laboratorium McKinsey Design-to-Value we Wrocławiu. Specjaliści z Wrocławia rozkładają produkt na komponenty - mogą to być zarówno dżemy w słoiku, jak i specjalistyczne części zamienne stosowane w przemyśle. Następnie szacują koszty każdego komponentu. Analiza ta pozwala nie tylko oszacować koszty produkcji oraz kluczowe czynniki, które je determinują, ale może być też podstawą do negocjacji dotyczących specyfikacji produktu i ceny.

Pełne przejście funkcji zakupowej do strategicznej roli doradczej dla innych działów to długi i skomplikowany proces. Efekty są jednak spektakularne, m.in. zachowanie przewagi konkurencyjnej, uwolnienie gotówki, a w dłuższej perspektywie stworzenie dodatkowej wartości w innych działach.

 

×

DALSZA CZĘŚĆ ARTYKUŁU JEST DOSTĘPNA DLA SUBSKRYBENTÓW STREFY PREMIUM PORTALU WNP.PL

lub poznaj nasze plany abonamentowe i wybierz odpowiedni dla siebie. Nie masz konta? Kliknij i załóż konto!

SŁOWA KLUCZOWE I ALERTY

KOMENTARZE (0)

Do artykułu: Chcesz zarabiać dwa razy więcej? Wystarczy, że zadbasz o 5 proc. rabatu

PISZESZ DO NAS Z ADRESU IP: 18.204.56.185
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!