Doświadczenie i pęd - szefowie Work Service mówią, jak stworzyli firmę

- Gdybyśmy wówczas mieli obecną wiedzę i doświadczenie biznesowe, to teraz zapewne mielibyśmy tych sklepów tysiąc i negocjowalibyśmy ich sprzedaż za olbrzymie pieniądze - śmieje się Tomasz Hanczarek.

Oprócz sklepów, w portfolio Zachodniej Grupy Inwestycyjnej widniały też wrocławski klub o wdzięcznej nazwie Buldog, dyskoteka Metropolis, organizacja kursów przygotowawczych i treningów dla studentów czy targi pracy.

- Przekonanie, że inne rodzaje działalności grupy są bardziej perspektywiczne, niż to, co robi Work Service, wynikało głównie z tego, że wtedy nie do końca zdawaliśmy sobie sprawę z rzeczywistej wielkości rynku, na jakim działamy. Dotarło to do mnie przypadkiem. Na wakacjach w Egipcie poznałem pracownika Manpower. Po powrocie sprawdziliśmy, że chodzi o firmę z przychodami na poziomie kilkunastu miliardów euro, wówczas dla nas absolutnie abstrakcyjnym - opowiada Tomasz Misiak.

- W 2002 r. przestaliśmy wreszcie bazować na znajomych i studentach, a zaczęliśmy zatrudniać specjalistów. Także dzięki temu łatwiej było pozyskać kolejnych dużych i prestiżowych klientów - w rodzaju Volkswagena, Telekomunikacji Polskiej czy Dębicy - mówi Tomasz Misiak.

W 2003 r. weszła w życie ustawa o pracy tymczasowej. Work Service nareszcie zaczął działać w normalnym otoczeniu prawnym. Firmy przestały się obawiać zatrudniania pracowników za pośrednictwem agencji. Efekt? Obroty skoczyły z ponad 80 mln do ok. 220 mln zł.

Układanie puzzli

Ale właśnie wtedy właściciele zdali sobie sprawę, że aby dalej się rozwijać, muszą zmienić podejście do biznesu. Chodziło o oderwanie się od wizerunku agencji pracy czasowej, współpracującej z sieciami handlowymi. Właścicielom marzyło się, by ich firma stała się dla przedsiębiorstw strategicznym partnerem, który będzie odpowiadał za wszystkie elementy zarządzania od strony HR - począwszy od outsourcingu kadrowo-płacowego (payrollu), poprzez pracowników czasowych czy rekrutację, aż po systemy motywacyjne czy outplacement.

W 2005 r. zapadła decyzja: trzeba iść na giełdę. Od pomysłu do realizacji minęło jednak trochę czasu; prospekt emisyjny zaczął powstawać w roku 2006.

Wcześniej, koło roku 2004, okazało się, że Work Service chce przejąć holenderski Vedior (parę lat później wchłonięty przez Randstad). - Pomyśleliśmy: skoro chcą nas kupić, to dlaczego to my nie mielibyśmy kupować innych? To był początek strategii rozwoju spółki poza granicami kraju - opowiada Misiak.

Do kompletnie zmieniających rzeczywistość firmy przejęć należała transakcja kupna Prologics Outsorcing z Rosji w 2006 r. Właściciele przejmowanej spółki (dziś Work Service Russia) stali się akcjonariuszami Work Service’u i pozostają jego partnerami biznesowymi.

Inna fundamentalna akwizycja? Nabycie kontrolnego pakietu w Exact Systems, liderze outsourcingu kontroli jakości w Polsce, Niemczech, Czechach, Rosji i na Słowacji.

- Kupowaliśmy spółkę, która wówczas nie należała do naszego core businessu, ale która wskazała nam strategiczny kierunek: to nie tylko praca czasowa, lecz również wysokomarżowe spółki niszowe - mówi Tomasz Hanczarek. - Kiedy ją nabywaliśmy, miała 10 mln zł przychodów i milion złotych zysku. Teraz notuje 100 mln zł przychodów, a zysku - 13 mln zł.

W październiku 2013 r. sfinalizowano przejęcie lidera rynku rekrutacji spółki Antal International (rozszerzyła ofertę polskiej grupy o usługi rekrutacyjne z segmentu premium), a w listopadzie ub. r. doszło do zakupu udziałów w firmach Work Express, specjalizującej się w transgranicznej wymianie pracowników, oraz Prohuman, węgierskiego wicelidera rynku HR.

Dobra passa trwa. Po zakupie Antal International i Work Express i (w grudniu) ProHuman na Węgrzech, Work Service w lutym br. podpisała umowę powołania spółki joint venture z Fiege Logistik Stiftung & Co. KG., w celu stworzenia silnego podmiotu działającego na niemieckim rynku usług personalnych. Work Service wniósł do spółki udziały wszystkich swoich niemieckich podmiotów zależnych, w efekcie czego objął 51 proc. udziałów we wspólnym podmiocie. Całkowita wartość transakcji wyniosła 21,7 mln euro. Współpraca ma otworzyć dostęp do rynku niemieckiego i umożliwić dostarczanie pracowników dla niemieckich klientów.

- Od początku międzynarodowe korporacje próbowały nas dyskredytować. Najpierw nazywano nas pogardliwie firmą garażową, potem słychać było, że jesteśmy firmą mało etyczną, bo nadużywamy tzw. umów śmieciowych, choć ze statystyk wynika, że Work Service zawsze miał w portfolio relatywnie niski udział umów-zleceń. Ot, wygodne preteksty, bo korporacyjni urzędnicy nie potrafili racjonalnie wytłumaczyć szefom z zagranicznych spółek-matek, jakim cudem dopuścili, by na takim rynku jak Polska Work Service aż tak urósł - przypomina Tomasz Misiak.

Silni i gotowi

- Od 2009 czy 2010 r. wiemy, że w trójkącie Berlin-Moskwa-Istambuł zamierzamy być obecni w każdym kraju z każdym z naszych brandów. Mam na myśli Work Service, Finance Care, Exact Systems, Antal, Merchandising, People Care, IT Kontrakt. Jeżeli nam się uda, a jesteśmy na najlepszej drodze, w trzy lata będziemy mieli ok. 3 mld zł przychodów! - mówi Tomasz Hanczarek.

Spółka chce być obecna w Europie Środkowo-Wschodniej plus Rosja, Niemcy i Turcja. Niemcy? Są blisko i to największy rynek w Europie. Turcja? 80 mln obywateli i szybki wzrost gospodarczy. Rosja? Największe perspektywy wzrostu.

- Nie, nie zamykamy się na Europę Zachodnią, ale nie planujemy tam zakładania spółek, tworzenia oddziałów, biur. Nie przeszkadza to nam jednak świetnie na tych rynkach zarabiać, za pośrednictwem firm działających w naszym regionie - podkreśla Tomasz Hanczarek.

Work Service nie zarzuca też rozwoju na macierzystym rynku (w tym roku - ponad 50 proc. przychodów grupy). W ciągu trzech lat pod względem przychodów na pozycji nr 1 mogą Polskę zastąpić Niemcy - bo przyrost wpływów będzie tam jeszcze dynamiczniejszy niż nad Wisłą.

Po ostatnich przejęciach Work Service jest liderem w całej połaci kontynentu: to Europa Środkowo-Wschodnia (bez Niemiec) plus Rosja i Turcja. Niedawno znalazła się po raz pierwszy w Top 100 Global Recruiting and Staffing Companies, czyli w setce największych na świecie firm z branży HR.

Nasi rozmówcy spodziewają się, że przychody pro forma za 2013 rok (z uwzględnieniem spółek przejętych pod koniec zeszłego roku) wyniosą 1,3 mld zł. Jeśli chodzi o przychody za rok 2014, to nie jest wykluczone, że zbliżą się one do poziomu 2 mld zł. To, co się stanie później, uzależnione będzie od tego, jaką firma przyjmie strategię.

Wariant pierwszy: fundusz inwestycyjny PineBridge, który kilka miesięcy temu zainwestował w Work Service ponad 100 mln zł, obejmując ok. 20 proc. akcji firmy, ma opcję wyjścia z inwestycji w ciągu 4 lat. - Możemy opuścić Work Service z nim - z wypchanymi kieszeniami. Ale wówczas raczej nie zdążymy zbudować firmy, która trafi do pięćdziesiątki największych na świecie - przyznaje Misiak. - Albo też znajdziemy grupę finansową, która wykupi udziały PineBridge. I będziemy budować firmę globalną - pokroju takich graczy jak Randstad czy Manpower. To niezwykle kuszące…

- Wieloletnie marzenie? Work Service US. Chcielibyśmy usadowić się na rynku amerykańskim, bo jest najbogatszy na świecie, a na dodatek trwa tam intensywna reindustrializacja. Nie, nie ma tego w strategii naszej spółki, ale mamy tyle energii, doświadczenia i pędu, że za jakiś czas jesteśmy w stanie to zrobić - dodaje Tomasz Hanczarek.

Ludzie, partnerzy, kryzysy

Współwłaściciele Work Service za sukces uznają i to, że zbudowali wielką firmę pozbawioną obciążeń korporacji: zachowała dynamikę właściwą dopiero startującym przedsiębiorstwom. - Mamy twarde przekonanie, że absolutnie nic nie stoi na przeszkodzie, by ta firma ostro się rozwijała przez kolejne 10, 20, 30 lat. A może i 100, kto wie? - śmieje się Tomasz Hanczarek.

Work Service nigdy nie był "one man show" - z prorokiem w roli głównej. Decyzji nie podejmowano arbitralnie, jednoosobowo - niezależnie od składu zarządu i wielkości udziałów poszczególnych wspólników.

- Nie mieliśmy naszego jedynego lidera - mówiąc symbolicznie - Kulczyka, Krauzego czy Solorza. Sądzimy, że podejście, jakie wybraliśmy, czyli partnerstwo, buduje odpowiednią kulturę organizacji - argumentuje Tomasz Misiak.

Firma przeszła kilka poważnych wewnętrznych kryzysów. Restrukturyzacja po jednym z nich była tak głęboka, że z 600 osób trzeba było zwolnić połowę. W latach 2007-08, po kilku latach dynamicznego wzrostu przychodów, wyczerpały się strategiczne pomysły na dalszy rozwój. Work Service znalazł się na rozdrożu. Wynikało to po części z faktu, że Tomasz Misiak mocno zaangażował się w politykę (praca w senacie), a Tomasz Hanczarek skupiał się wówczas na projektach może i perspektywicznych, ale pobocznych. Trzeba było sobie postawić pytanie: wóz albo przewóz. I wrócić na główny pokład.

Dodatkowo na firmę spadł globalny kryzys finansowy z lat 2008-09, a także konsekwencje medialnego ataku na Tomasza Misiaka, związanego z rzekomym konfliktem interesów, polegającym jakoby na tym, że Misiak, jako senator, pracował nad specustawą stoczniową, a konsorcjum z udziałem Work Service’u otrzymało zlecenie m.in. na poszukiwanie pracy dla stoczniowców. Później oczyszczono go z zarzutów i przeproszono, ale przez dwa tygodnie sprawa nie schodziła z czołówek gazet. - Żaden klient od nas wówczas nie odszedł, ale nie było łatwo pozyskiwać nowych - przyznaje Misiak.

- Ludzie, których w tej chwili mamy na pokładzie (czyli grupa ok. 20 osób z tzw. top managementu), to stal zahartowana w bojach - zachwala Hanczarek. - Są w niej zarówno osoby, pracujące z nami "od zawsze", jak i ludzie dokoptowywani później, wyłącznie ze względu na najwyższy profesjonalizm.

Ludzie… No właśnie. Statystyki podpowiadają, że jakieś 70 proc. akwizycji się nie udaje. W przypadku Work Service powiodło się jak dotąd 100 proc. tego typu przedsięwzięć. Dlaczego?

- Do każdej takiej transakcji podchodzimy tak, by była ona jak najbezpieczniejsza dla obu stron i nastawiona na wzrost nabywanej przez nas firmy. Dotychczasowi właściciele powinni być nadal zaangażowani w zarządzanie, a ich zyski z transakcji winny rosnąć wprost proporcjonalnie do wzrostu firmy - wyjaśnia Tomasz Hanczarek. I precyzuje: - "Kupujemy" czas na spokojne włączenie nowego biznesu w struktury grupy. Dzięki temu praktycznie nie tracimy klientów przejmowanych spółek (przy "agresywnych" przejęciach trzeba się liczyć ze stratą nawet 30-60 proc. biznesu wchłanianej firmy).

Przykład owego biznesowego partnerstwa? Choćby przejęcie Exact Systems. - Umowę skonstruowaliśmy tak, że część udziałów Work Service kupił od razu, a część miał objąć po 3 latach - jeśli taka byłaby wola dotychczasowych właścicieli. Nie zdecydowali się jednak pozbyć udziałów. - I dziś już wiemy, że nie planują takiego kroku w przyszłości - ujawnia Tomasz Hanczarek.