Jak się dobrze kłócić

To nie tylko polski problem. Frank Naumann, niemiecki psycholog komunikacji, autor książki "Sztuka dyplomacji na co dzień", zauważa, że większość ludzi określenie "dyplomatyczny" spontanicznie łączy z udawaną uprzejmością i układnością. Tymczasem kryje się za nim nie brak charakteru, lecz zazwyczaj pragmatyzm, połączony z inteligencją społeczną. Można być stanowczym w dążeniach i celach, a nie w środkach stosowanych, by je osiągnąć.

"Raczej rozum niż siła" - mawiali starożytni. Czy elastycznością, cierpliwością, kulturą osobistą nie osiągniemy więcej niż agresją? "Człowiek o zacięciu dyplomatycznym - pisze Naumann - myśli sobie: »Dlaczego miałbym przebijać głową mur, skoro wystarczy zrobić mały krok dalej i znaleźć otwarte drzwi?«. Za uroczym stylem bycia dyplomaty kryje się stalowa wola, która okazuje się niezwyk-le odkrywcza, jeśli chodzi o omijanie wszelkich ognisk oporu".

Szkopuł w tym, że niezależne myślenie rzadko pojawia się pod maską dobrych manier i konwencjonalnej etykiety. Standardem jest to, że nonkonformiści nawet nie próbują być mistrzami komunikacji, a nieprawomyślne poglądy wyrażają w sposób nieakceptowany dla otoczenia. Mądrego szefa poznać po tym, że nie koncentruje się na formie wypowiedzi, ale próbuje zgłębić jej treść, a przede wszystkim intencje "buntownika".

- Ci, którzy łamią zasady, podważają autorytety i niszczą nasz święty spokój, często są jedynymi ludźmi, którzy posuwają naszą firmę do przodu. Dlatego - zamiast ich dyscyplinować - powinniśmy być im wdzięczni - uważa Julia Izmałkowa, założycielka i szefowa firmy badawczej Izmałkowa.

Syndrom stadnego myślenia

Ulegając syndromowi grupowego myś-lenia (konformistyczne zgadzanie się z innymi), zespół jest znacznie mniej inteligentny, niż wskazywałaby suma inteligencji jego członków - wynika z badania Irvinga Janisa, socjologa z Yale, na które powołuje się Magdalena Olechnowicz. To odkrycie nabiera szczególnej wagi, gdy pomyślimy o naradach roboczych, spotkaniach projektowych czy posiedzeniach kierownictwa. Takie zebrania - przekonuje trenerka - warto połączyć z sesją obowiązkowego niezgadzania się ze sobą, co może uratować przed klęską cenną inicjatywę, wzmocnić pomys-łowość firmy i uruchomić prawdziwy potencjał intelektualny uczestników.

- Rolą przełożonych jest dopilnowanie dwóch elementów - zastrzega Olechnowicz. - Po pierwsze, aby krytyka była konstruktywna, nie dyskredytowała osoby, wskazywała wady i ryzyka danego pomysłu, koncentrowała się nie na problemie, a na rozwiązaniu. Po drugie, aby własną otwartością na odmienne zdanie i kompromis dawać przykład właściwego przyjmowania sprzeciwu i krytyki.

Paweł Szwarcbach, konsultant ds. zarządzania, opowiada o jednym z klientów - firmie IT, którą trząsł szef autokrata. Pracownicy bali się mówić o wątpliwościach, wychylać z pomysłami. Nie mieli zaufania do zwierzchników i samych siebie. Mimo to przedsiębiorstwo działało doskonale, nie brakowało mu zamówień i klientów. Nagle mechanizm się zaciął - z powodu nasycenia rynku i lepszej oferty konkurencji. Aby uratować biznes, potrzebne były zmiany. Trudno je było jednak przeprowadzić, ponieważ ludzie przyzwyczaili się do asekuranctwa.

- Łatwe do opanowania obowiązki, skłonni do oszustw pracownicy, branża, która nie boryka się z problemami kadrowymi - w takich warunkach można sobie od biedy wyobrazić zarządzanie, polegające na zakazach i nakazach, presji i bezkrytycznym posłuszeństwie. W każdym innym przypadku zalecałbym tworzenie kultury dialogu, wymiany doświadczeń i szacunku dla różnych punktów widzenia - wskazuje Paweł Szwarcbach.

To, co dajemy innym, wraca do nas - twierdzi doradca. Jeśli ludzi traktujemy poważnie, dokładnie tak się zachowują. Nawet do głowy im nie przyjdzie, by kraść, oszukiwać, markować pracę.

- Potwierdza to inny mój klient o podobnym profilu działalności. W dwa lata opracował innowacyjny software, który z sukcesem sprzedaje w wielu krajach. Pozyskuje miliony na badania i rozwój, zarówno z Unii, jak i od prywatnych inwestorów - opowiada Szwarcbach. I dodaje: - Założyciel i szef firmy nie stwarza dystansu. Czasem podejmuję go w dresie. Właśnie dlatego, że się sprzeczamy i nie unikamy kontrowersyjnych tematów, udaje nam się wpaść na wiele pomysłów, które są w stanie jeszcze bardziej rozhuśtać jego biznes.

Dlaczego sceptycyzm nie w każdej firmie pojawia się naturalnie? Zdaniem Katarzyny Lorenc, prezes 4 Business & People (4bp), odpowiadają za to trzy mechanizmy psychologiczne: zasada lustra, modelowanie i oddziaływanie autorytetu. Pogląd o przyciąganiu się przeciwieństw - zaznacza konsultantka - to mit. A nawet jeśli do zespołu trafią ludzie, których wydaje się wszystko różnić, szybko działa korporacyjna "urawniłowka".

W zasadzie lustra chodzi o to, tłumaczy specjalistka, że dobieramy sobie towarzystwo "na swój obraz i podobieństwo". Dotyczy to również pracy; menedżerowie rekrutują osoby o zbliżonej osobowości i temperamencie, identycznym systemie wartości czy porównywalnych umiejętnościach. Łat-wiej z nimi nawiązać nić porozumienia i sympatii. Za tę taktykę odpowiadają m.in. neurony lustrzane w mózgu, które programują zmysły na poszukiwanie zbieżności. Jakie niesie to z sobą konsekwencje, pokazuje przypadek jednej z właścicielskich firm handlowych, która zatrudniała głównie osoby o wysokich kompetencjach interpersonalnych.

- Decydujący o zatrudnieniu menedżer uważał, że tylko osoby tak kontaktowe jak on mogą odnieść sukces w sprzedaży - opowiada Lorenc. - W pierwszym etapie rozwoju przedsiębiorstwa decyzja ta przyniosła spektakularny sukces. Nawiązywane przez nowych pracowników relacje przełożyły się na kontrakty. Atmosfera w spółce była fantastyczna. Jednak klientów tak samo szybko utracono, jak pozyskano. Brak w zespole fachmanów z logistycznym i analitycznym przygotowaniem spowodował ogromny chaos w realizacji zamówień, czego następstwem były negatywne opinie rynku.

Istotą modelowania jest natomiast dostosowanie się do jednostki uznawanej w danej grupie za autorytet i ślepe naśladowanie jej zachowań. Może to być korporacyjny samiec alfa, który z uwagi na kompetencje, stanowis-ko i przypisaną mu władzę - formalną lub nieformalną - wywiera wpływ na w otoczenie. Przykładem prezes pewnej firmy, który - chcąc zmusić dyrektorów do syntetycznych wypowiedzi - włączał stoper na 15 minut i kończył spotkanie tuż po włączeniu się dzwonka.

- Dyrektorzy zastosowali tę metodę wobec pracowników, a oni - w stosunku do dostawców i klientów - wspomina Katarzyna Lorenc. - Skutki biznesowe były opłakane: dostawcy się zbuntowali, satysfakcja klientów spadła i zaczęli odchodzić, a rotacja pracowników wzrosła... Dobra intencja prezesa, by nie trwonić czasu na plotki i zbędne dygresje, prawie zrujnowała biznes.

Co do oddziaływania autorytetu: podwładni, często bezwiednie, przejmują takie same kryteria oceny posunięć biznesowych co ich zwierzchnik. Jeżeli dla bossa finanse są najważniejsze, wcześniej czy później jego zespół za priorytet uzna przychody czy optymalizację kosztową. A jeśli w centrum jego uwagi stoi człowiek, pracownicy bardziej będą skłonni do traktowania się z szacunkiem.

- To ukierunkowanie ma pozytywny wpływ, ponieważ koncertuje energię firmy. Z drugiej strony stwarza zagrożenie przegapienia istotnych spraw, które nie znajdują się aktualnie w polu uwagi szefa - komentuje przedstawicielka 4bp.

Adwokat diabła

Dziennikarka naukowa Kathryn Schulz w książce "Być w błędzie" twierdzi, że w wielu społecznościach brak mechanizmów ułatwiających ujawnianie poglądów sprzecznych z tym, co myśli cała grupa, a zwłaszcza jej lider. Trzymanie swoich przekonań, opinii i ocen w tajemnicy wielu z nas uważa za przejaw tolerancji i kultury osobistej. Zjawisko to autorka nazywa problemem deficytu niezgody.

Rozwiązanie widzi we wdrożeniu w firmie instytucji adwokata diabła - jego zadaniem będzie krytyka, zgłaszanie kontrpropozycji, wynajdywanie dziury w całym, przede wszystkim zaś wyrywanie kierowniczego gremium z samozadowolenia i pychy. Oczywiście, nie chodzi o wygadanego mądralę, ale o wprowadzanie przeciwnego głosu we wszystkich sytuacjach, w których konformizm wydaje się najłatwiejszym sposobem postępowania.