Sen o czempionie - najważniejsze konsolidacje polskich firm

Teraz przykład na rzecz konkurencji, chociaż nie wprost. Bo czy utrzymywanie odrębności Orlenu i Lotosu może być rzeczywiście uzasadniane korzyścią dla konsumentów i niższymi cenami paliw? Nie widać wszak, by Płock i Gdańsk toczyły zajadłą walkę cenową o polski rynek paliwowy.

Trudno oczywiście snuć opowieści, co by było, gdyby do połączenia obu firm w narodowy koncern doszło dekadę czy dwie temu (pojawiały się takie plany, gdy tworzono Orlen; wracają zresztą co jakiś czas) i powstał narodowy koncern paliwowy. 14-letnie urzędowanie Pawła Olechnowicza na stanowisku prezesa Lotosu, w pewnym stopniu podporządkowane było też udowodnieniu, że gdańska rafineria zasługuje na samodzielny byt. Pojawiły się ambitne przedsięwzięcia, jak program inwestycyjny 10+ i trwający obecnie EFRA, pionierskie próby wydobywcze na Bałtyku i na Morzu Norweskim (nie zawsze udane, jak choćby w przypadku Yme). Rezultat? Najnowocześniejsza rafineria w regionie.

Z drugiej strony: skoro nie zapadła polityczna decyzja o konsolidacji sektora na rynku krajowym, Orlen szukał szans wzros-tu na zewnątrz - czego przejawem był zakup sieci stacji benzynowych w Niemczech, rafinerii w Czechach i na Litwie.

Argumenty zwolenników konkurencji o jej dobroczynnym wpływie na konsumentów nie tracą jednakże na aktualności. Pierwsze efekty konsolidacji sektora bankowego zdają się to potwierdzać. Mimo wprowadzenia podatku bankowego zyski polskich banków wzrosły, podobnie jak pobierane od klientów opłaty - za prowadzenie konta, za karty itp. Faktem jest też, że silniejsze grupy będą mogły finansować większe przedsięwzięcia. A tych w ambitnych rządowych planach nie brakuje.

W obecnej kadencji rządu procesy konsolidacyjne zdają się nabierać tempa - głównie na rynku finansowym, gdy PZU przejął Pekao (a wcześniej Alior Bank), czy w górnictwie i przemyśle okołogórniczym. Co kilka tygodni pojawiają się (i są dementowane) pogłoski o możliwej fuzji Orlenu z Lotosem.

Można też zaobserwować zjawisko, które da się określić jako pełzającą konsolidację - dotyczy to przede wszystkim coraz silniejszych związków, także właścicielskich, między energetyką a górnictwem (zaangażowanie koncernów energetycznych w PGG), ale i między firmami (np. wspólna inwestycja Enei i Energi w Ostrołęce).

Decyzje sprzed lat

I poprzednia ekipa nie zasypiała pod tym względem gruszek w popiele - to koalicja PO-PSL stworzyła grupę Azoty i Polską Grupę Zbrojeniową, a na przeszkodzie fuz-jom w energetyce (przejęcie Energi przez PGE) stanął Urząd Ochrony Konkurencji i Konsumenta.

Jeszcze w wyborczym 2015 r. rząd PO planował kolejny etap energetycznej konsolidacji; poza powrotem do pomysłu połączenia PGE z Energą zakładano i fuzję Taurona z Eneą. Na początku 2015 r. trwały nawet w tej sprawie konsultacje, ale gdy Andrzej Czerwiński zastąpił Włodzimierza Karpińskiego w fotelu ministra skarbu - pomysł upadł.

Efekty tych działań są niejednoznaczne. Intencją powołania Polskiej Grupy Zbrojeniowej była chęć uniknięcia wyniszczającej konkurencji na krajowym i zagranicznym rynku. Przymiarki trwały kilka lat. Rozpatrywano wiele wariantów - m.in. skupienie przedsiębiorstw wokół Polskiego Holdingu Obronnego (dawny Bumar) lub utworzenie dwóch narodowych koncernów zbrojeniowych: wokół PHO oraz "pancernego" - wokół Huty Stalowa Wola. Ostatecznie rząd zdecydował się na trzeci wariant - wyłonienie Polskiej Grupy Zbrojeniowej, łączącej w jednej strukturze wszystkie wspomniane podmioty.

Na razie, owszem, poprawiła się koordynacja w grupie, ale wciąż nie widać, by konsolidacja owocowała intratnymi zagranicznymi kontraktami. A w branży zbrojeniowej działalność tylko na lokalnym rynku z natury rzeczy skazana jest na marginalizację. No i wzmacnia ryzyko nieefektywnego zarządzania.

Koncern z przypadku

Paradoksalnie, motywy do najbardziej udanej biznesowej konsolidacji były czysto polityczne. Powstanie Grupy Azoty wymusili bowiem Rosjanie. To złożona przez, należącą do rosyjskiego miliardera Wiaczesława Kantora, grupę Acron w 2012 r. oferta zakupu 66 proc. akcji giełdowej spółki Azoty Tarnów zmobilizowała ówczesnego ministra skarbu, Mikołaja Budzanowskiego, do działania.

Minister zaapelował z powodzeniem do akcjonariuszy o niesprzedawanie akcji Ros-janom, a następnie, by utrudnić ewentualne przejęcie w przyszłości, przeforsował szybką konsolidację branży nawozowej. Najważniejszym ruchem stało się przejęcie przez tarnowskie Azoty zakładów w Puławach, dzięki czemu powstała Grupa Azoty (w której Skarb Państwa stał się właścicielem dominującym). Rosyjski udział uległ rozwodnieniu. Powstał podmiot zbyt trudny do połknięcia i nadspodziewanie dobrze radzący sobie na rynku.

Analitycy zwracają jednak uwagę, że w przypadku Azotów konsolidacja pozostała jeszcze niedokończona. Przyhamowały ją lokalne sentymenty i ambicje. Rok temu np. związkowcy z Puław pisali do ministra skarbu, że ich spółka nie ma w Grupie Azoty należytej pozycji. Scalanie nabrało tempa za czasów poprzedniego prezesa, Mariusza Bobera. Zobaczymy, jak sytuacja rozwinie się w przyszłości.

Kłopoty molocha

Gorzej wyglądają perspektywy innego konsolidacyjnego projektu z politycznym podtekstem.

- To ogromna szansa dla górnictwa, gospodarki i regionu - mówił pod koniec marca minister energii Krzysztof Tchórzewski przy okazji połączenia Polskiej Grupy Górniczej i Katowickiego Holdingu Węglowego, zapowiadając powstanie "największej spółki węglowej w Unii Europejskiej".

Warto przypomnieć, że tworzona na początku stulecia Kompania Węglowa też była największym koncernem górniczym na kontynencie. Jak w jej przypadku działało stawianie czoła zagranicznej konkurencji i efekt synergii, mogliśmy się przekonać w ostatnim roku, kiedy rozpaczliwie walczyła o przetrwanie i - gdyby nie dokapitalizowanie przez spółki Skarbu Państwa - stałaby się zapewne także największym upadłym górniczym koncernem w Europie.

Co w przypadku tej konsolidacji poszło nie tak? Przede wszystkim kolejne władze spoczęły na laurach - łączenie kopalń miało przynieść oszczędności, m.in. ze względu na scalenie działów administracji spółki, możliwość dokonywania wspólnych zakupów (czyli też negocjowania korzystniejszych cen od dostawców). Niestety, w praktyce okazało się, że moloch służył przede wszystkim temu, by nierentowne kopalnie "ukryć" pośród tych, które sobie radzą. Te ostatnie, zamiast inwestować w rozwój i przyrost efektywności, utrzymywały nierentownych kolegów.

Ten układ działał przy stosunkowo wysokich cenach węgla. Gdy te poleciały na łeb na szyję, okazało się, że największy koncern górniczy w Europie jest niemal bankrutem. Minister Tchórzewski nie ukrywał trudności ani konieczności tej połączeniowej operacji. Dotychczas niewiele jednak wskazuje, by nowej Polskiej Grupie Górniczej już po połączeniu z KHW przyświecała diametralnie inna filozofia działania.

Konsolidacyjne ambicje rządu przywołują niekiedy na myśl koreańskie czebole - wielkie konglomeraty zajmujące się różnorodną działalnością (np. Samsung to nie tylko telefony, ale i sprzęt AGD, budowa statków, miał też przygodę z motoryzacją). Owszem, czebole były siłą napędową koreańskiej gospodarki przez dobre dwie dekady, ale w warunkach zamkniętego rynku i - cokolwiek by mówić - przy autorytarnych rządach. No i jednak w innych warunkach na globalnym rynku. A i one, gdy przyszedł kryzys, stały się źródłem kłopotów.

W Polsce zapewne tego rodzaju konglomeraty nie powstaną - chociaż nieco zbliża się do tego pomysłu minister rolnictwa z koncepcją Polskiego Narodowego Holdingu Spożywczego (miałby skupić kilkadziesiąt spółek tej branży wokół Krajowej Spółki Cukrowej). Można za to oczekiwać dalszej konsolidacji branżowej - np. w przemyśle stoczniowym, może też w energetyce (czemu nie, skoro koncerny mają jednego właściciela, który narzuca im strategiczne cele).

Warto by jednak przy tym pamiętać, że wielki nie zawsze znaczy silny.