Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2019

Fuzje i przejęcia jako sposób ekspansji firm polskich na rynki zagraniczne

Autor:  Edward Hościłowicz, Przedsiębiorstwo i Finanse, nr 3 (2014)  |  20-05-2015 18:18

Wprowadzenie

Zagraniczne fuzje i przejęcia poprzedzone są zwykle nabywaniem doświadczeń na rynku krajowym.
Fot. Fotolia

Ekspansja firm na rynkach zagranicznych w warunkach integracji europejskiej oraz globalizacji gospodarki światowej świadczy o zdolności do konkurowania w środowisku międzynarodowym. Teza: Osiągnięty poziom rozwoju polskiej gospodarki1 stwarza warunki do wzrostu bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ) w tym w formie fuzji i przejęć. Ich sukces zależy głównie od trafnego określenia motywów przeprowadzenia transakcji, wyboru partnerów, przeprowadzenia negocjacji oraz integracji po przejęciu. Celem opracowania jest analiza fuzji i przejęć dokonanych przez polskie firmy za granicą (ang. cross-border Mergers & Acquisitions, M&A) w szczególności rozpoznanie dynamiki i kierunków zachodzących procesów oraz motywów i efektów tych decyzji.

1. Formy ekspansji zagranicznej firm

Ekspansja firm krajowych na rynkach zagranicznych może przybierać różne formy. Do najważniejszych zaliczamy:

- eksport bezpośredni produktów i usług,
- inwestycje bezpośrednie typu "greenfield",
- fuzje i przejęcia "brownfield",
- tworzenie spółek typu j oint ventures,
- otwieranie oddziałów i filii zagranicznych,
- sprzedaż licencji,

inne. Fuzje i przejęcia zalicza się do inwestycji "brązowego pola".2 Polegają one na uzyskaniu wpływu na kierowanie lub uzyskaniu całkowitej własności przedsiębiorstwa. Fuzja oznacza połączenie co najmniej dwóch przedsiębiorstw, które służyć ma ustanowieniu nowego podmiotu - przedsiębiorstwa. Natomiast przejęcie polega na włączeniu jednego przedsiębiorstwa w struktury kapitałowe i organizacyjne innego przedsiębiorstwa3.

Międzynarodowe fuzje i przejęcia należą także do bezpośrednich inwestycji zagranicznych (BIZ ang. FDI Foreign Direct Investments), których cechą jest długookresowe zaangażowanie kapitału w gospodarce innej niż ta, z której pochodzi inwestor.4

Bezpośrednie inwestycje zagraniczne polskich firm w latach 2002-20115 osiągnęły wartość około 35 mld euro, udział fuzji i przejęć w całości BIZ firm polskich wynosi około 21%6). Głównymi kierunkami międzynarodowej ekspansji polskich przedsiębiorstw w formie BIZ były przede wszystkim kraje europejskie, gdzie polscy inwestorzy bezpośredni ulokowali ponad 90% inwestycji. Udział "starych" krajów UE wynosi 48,3%, nowych krajów UE-12 stanowi 15,0%, krajów EFTA 28,6%, inne kraje europejskie 8,1%7. Taka struktura geograficzna potwierdza początkowe stadium w podejmowaniu aktywności inwestycyjnej za granicą przez polskich inwestorów.

Zagraniczne fuzje i przejęcia poprzedzone są zwykle nabywaniem doświadczeń na rynku krajowym. Do najważniejszych czynników wpływających na dynamikę procesów fuzji i przejęć w gospodarce Polski po roku 1990 należy zaliczyć: prywatyzację firm państwowych i procesy konsolidacji poszczególnych sektorów. Procesy konsolidacji są rezultatem strategii rozwoju wiodących firm w poszczególnych sektorach, które dążą do zwiększenia udziału w rynku, uzyskania korzyści skali, restrukturyzacji produkcji, powiększania potencjału przedsiębiorstwa, poprawy relacji przetargowych. Widoczne jest to zwłaszcza po roku 2000.8 Przejęcia i połączenia na rynku wewnętrznym doprowadziły do wzrostu potencjału firm oraz zebrania niezbędnych doświadczeń w przeprowadzaniu transakcji.

Dzięki temu powstały niezbędne warunki do stopniowego wdrażania strategii ekspansji zagranicznej.

Wzrost liczby zagranicznych fuzji i przejęć zbiega się w czasie z przystąpieniem Polski do UE. Według danych UNCTAD w 2010 roku, na tle nowych krajów członkowskich Unii Europejskiej polscy inwestorzy zagraniczni wykazywali się bardzo wysoką aktywnością stając się największym inwestorem bezpośrednim spośród państw Europy Środkowej.9 Zniesiono wówczas szereg barier utrudniających inwestycje kapitałowe a obszar krajów środkowo- i wschodnioeuropejskich został objęty jednolitymi regułami wspólnego rynku. Liczbę zagranicznych fuzji i przejęć firm polskich przedstawia tabela nr 1.

2. Motywy zagranicznych fuzji i przejęć

Rozpatrując problem powodów skłaniających firmy do podjęcia zagranicznych fuzji i przejęć należy uwzględnić dwa zagadnienia. Po pierwsze jest to sprawa wyboru inwestowania za granicą jako alternatywy inwestycji krajowej , po drugie wyboru inwestycji w formie fuzji i przejęć jako kierunku alternatywnego do budowy zakładu od podstaw.

Znaczenie badania motywów wynika z faktu, że ok. 50%10 transakcji fuzji i przejęć nie przynosi oczekiwanych pierwotnie rezultatów. Do głównych przyczyn tych niepowodzeń zalicza się m.in. błędne określenie motywów przejęć i nieskuteczną ich realizację11. Uwagi te odnoszą się do przejęć wewnętrznych. Przejęcia zagraniczne cechują się relatywnie wyższym odsetkiem udanych transakcji (stanowi to 57% ogółu transakcji)12, ponieważ w większości przypadków dotyczą podstawowej działalności firmy, a organizacje międzynarodowe mają większe doświadczenie w dokonywaniu tych transakcji. Przedsiębiorstwo powinno mieć jasno zdefiniowane motywy, które powinny sterować przebiegiem procesu fuzji lub przejęcia od początku do końca. Ważne jest, czy motywem przejęcia przedsiębiorstwa jest wzrost i rozwój firmy, poprawa pozycji konkurencyjnej, wejście na nowe rynki czy uzyskanie doraźnych korzyści finansowych albo pasywna lokata kapitału w celu uzyskania dywidend od przejętej spółki bez przejmowania funkcji zarządzania firmą. Zasadnicze różnice między tymi motywami wpływają na aspekty strategiczne, analityczne, negocjacyjne, mające zasadnicze znaczenie dla zwieńczenia sukcesem procesu przejęcia przedsiębiorstwa. 13

Czynniki decydujące o bezpośrednim zaangażowaniu inwestycyjnym za granicą mają dwojaki charakter, są to:

1) czynniki wypychające, związane z uwarunkowaniami prowadzenia działalności gospodarczej na rynkach wewnętrznych inwestora,
2) czynniki ciągnące, związane z kształtowaniem się sytuacji na rynkach krajów przeznaczenia inwestycji.

Inny podział motywów wyróżnia defensywny lub ofensywny15 charakter bezpośrednich inwestycji zagranicznych. Ofensywne inwestycje są podejmowane z zamiarem zdobycia nowych rynków zbytu, natomiast defensywne maja na celu ochronę już uzyskanych pozycji rynkowych.

Biorąc pod uwagę kryterium, jakim jest poszukiwanie odpowiednich zasobów służących utrzymaniu lub poprawie międzynarodowej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa J. Dunning wyróżnił cztery główne rodzaje bezpośrednich inwestycji zagranicznych:

1) resource seeking, poszukujące dostępu do zasobów naturalnych i infrastruktury,
2) market seeking, poszukujące dostępu do nowych rynków zbytu, wykwalifikowanej siły roboczej poddostawców i podwykonawców,
3) efficiency seeking, poszukujące wzrostu efektywności, redukcji kosztów, zachęt dla inwestorów, elastyczności i jakości pracy i siły roboczej,
4) strategic asset seeking, poszukujące dostępu do zasobów strategicznych, know-how, technologii wytwarzania czy dystrybucji.16

Zbliżoną do powyższego klasyfikację motywów fuzji i przejęć jako kierunku rozwoju przedsiębiorstwa przedstawił J. C. Hook, który wyróżnił motywy: - zmniejszające ryzyko działań gospodarczych,

- zwiększające zasoby,
- optymalizujące zasoby.17

Klasyfikację motywów fuzji i przejęć zależną od tego czy przedsiębiorstwo jest nabywcą czy sprzedawcą przedstawił W. Frąckowiak.18 Autor wyodrębnił cztery grupy motywów syntetycznych, w ramach których wylicza bardziej szczegółową listę motywów specyficznych. Grupy motywów syntetycznych zawiera tabela nr 2.

Zwykle decyzje o przejęciu innego podmiotu gospodarczego determinuje kilka motywów. Rzadko zdarza się, aby tylko jeden z nich w sposób racjonalny uzasadniał przejęcie19. Są one ze sobą bardzo blisko powiązane i wzajemnie się warunkują. Jeżeli mówimy np. o korzyściach skali to współ - występują one z działaniami restrukturyzacyjnymi i zjawiskami synergii.

Większość firm liczy na osiągnięcie pozytywnych efektów we wszystkich planowanych obszarach. Rzeczywiste wyniki nie zawsze potwierdzają te oczekiwania. Efekty synergii powstają w wyniku realizacji szeregu przedsięwzięć wymagających przebudowy struktur organizacyjnych, zakresów działania poszczególnych jednostek i ich integracji. Restrukturyzacja wymaga odpowiedniego przygotowania i konsekwentnego przeprowadzenia. Są to zadania trudne, złożone i napotykające na silne opory ze strony czynnika ludzkiego. Skuteczne przeprowadzenie zmian organizacyjnych nie jest tylko kwestią przekształceń samej struktury ale całościowego ujęcia relacji pomiędzy: strukturą, strategią, systemami, stylami, umiejętnościami, pracownikami i podstawowymi celami (koncepcja 7S).20 Nie można z góry przesądzić, który z siedmiu czynników będzie motorem zmiany lub przesądzi o jej niepowodzeniu. Nadmierny optymizm, złe przygotowanie procesu przejęcia i brak integracji po przejęciu wpływa na niepowodzenie i brak efektów. Zaangażowanie ekspertów, doświadczonych negocjatorów i menedżerów jest ważnym elementem powodzenia przedsięwzięcia.

Z badań Kitchinga21 nad przejęciami i połączeniami wypłynęły następujące wnioski:

1) nabycia zapoczątkowane przez sprzedającego częściej kończą się niepowodzeniem niż te, których początek zainicjował kupujący,
2) motywacja inwestorów do podtrzymywania wzrostu (rozwoju) firm w dobrej kondycji jest większa niż firm słabych,
3) nabycia związane z dywersyfikacją kończą się częściej niepowodzeniami,
4) ryzyko przy nabywaniu pionowym jest relatywnie większe niż przy nabywaniu poziomym,
5) koncentracja w ramach firmy prowadzi częściej do sukcesu,
6) sukces przejęcia zależy od dopasowania rozmiarów i struktur organizacyjnych firm.

Na podstawie praktycznych doświadczeń z przebiegu procesów fuzji i przejęć wynika, że najczęściej popełniane błędy to22:

- przejęcia nie wynikają ze strategii rozwoju firmy, a są rezultatem okazji rynkowych lub ambicji kierownictwa, próby poszukiwania koncepcji rozwoju zaczynają się dopiero po dokonaniu transakcji,
- nadmierne zaufanie do liczb, nieuwzględnianie niewymiernych czynników określających stan i perspektywy rozwoju przedsiębiorstwa,
- brak należytego przygotowania do procesu transakcyjnego, nieprzeprowa- dzenie kompleksowych analiz uwarunkowań i skutków przejęć, aspektów prawnych, możliwości i potrzeb w zakresie finansowania,
- brak zrozumienia intencji i zamiarów partnerów przystępujących do transakcji, które mogą być odmienne od "oczywistych" czy oficjalnie deklarowanych,
- brak alokowania odpowiednich zasobów, zaangażowania specjalistów i doradców posiadających praktyczne doświadczenie w ich przeprowadzaniu,
- brak zmotywowanego zespołu zaangażowanego w pomyślnym przeprowadzeniu transakcji, niemającego materialnych ani psychologicznych oporów przed doradzeniem ewentualnego odstąpienia od niej,
- nadmierny optymizm w ocenie korzyści synergii, które w praktyce wymagają czasu i stosownych działań, zapłacenie zbyt wygórowanej ceny,
- brak właściwych działań "po" podpisaniu umowy, przeprowadzenia sprawnej i efektywnej integracji nabytego podmiotu ze strukturami inwestora.

Uzyskiwane efekty oraz przyczyny niepowodzeń i błędów wskazują na konieczność należytego przygotowania procesu, przeprowadzenia kompleksowych analiz, zaplanowania działań na każdym etapie przed i po transakcyjnym, zaangażowania kadry zarządzającej i pracowników, właściwej integracji podmiotów.

Lista specyficznych motywów fuzji i przejęć rozpatrywanych z punktu widzenia strategii rozwoju firmy jest bardzo długa. Jest ich prawie tyle samo co transakcji. Do motywów specyficznych można zaliczyć:23

- wejście na nowe rynki, rozszerzenie rynków zbytu,
- zwiększenie udziału w rynku, poprawa pozycji konkurencyjnej,
- efekty skali i obniżka kosztów stałych jednostkowych,
- efekty synergii, rynkowej, operacyjnej, finansowej,
- wzrost wielkości, potencjału firmy,
- dywersyfikacja rynków, produktów, procesów,
- uzyskanie ponadprzeciętnych efektów z tytułu modernizacji, restrukturyzacji, wniesienia know- how,
- możliwości przejęcia lokalnych zasobów materialnych i niematerialnych, trudnych do szybkiego ukształtowania,
- czynnik czasu, możliwości relatywnie szybkiego zrealizowania projektu,
- obniżka kosztów z tytułu dostępu do tańszej pracy, energii, surowców, niższych podatków,
- uzyskanie dostępu do źródeł zaopatrzenia w tym surowców,
- stworzenie barier wejścia dla firm konkurencyjnych,
- przejęcie kanałów dystrybucji, bazy klientów,
- możliwości pokonania barier natury administracyj no-politycznej,
- przejęcie okazyjne firm zagrożonych bankructwem,
- motywy spekulacyjne np. przejęcie i sprzedaż wyodrębnionych aktywów,
- inne w tym motywy wrogie.

Lista motywów specyficznych jest bardzo długa i szczegółowe ich omówienie przekracza ramy niniejszego opracowania. Uwzględniono tylko najważniejsze motywy związane z realizacją strategii rozwoju firmy, pominięte zostały motywy przejęć wrogich. Na podstawie przeprowadzonego w roku 1997 przez firmę konsultingową KPMG badania, za najważniejsze powody przejęcia przedsiębiorstw wymieniano: zabezpieczenie lub zwiększenie udziału w istniejącym rynku (41% ankietowanych), wejście na nowe rynki (28%), chęć osiągnięcia ekonomii skali (11%). Inne motywy np. typu synergicznego były raczej traktowane marginesowo.24

Zwiększenie udziału w rynku powiązane jest najczęściej z: efektami skali, synergii i restrukturyzacji. Jest ono efektem przejęcie bezpośredniego lub potencjalnego konkurenta, oznacza poziomy kierunek rozwoju przedsiębiorstwa w wyniku, którego wzrasta potencjał przedsiębiorstwa i jego siła negocjacyjna. Zwiększanie udziału w rynku prowadzi do konsolidacji sektorów i zmniejszenia liczby konkurujących przedsiębiorstw oraz koncentracji produkcji i sprzedaży.

Ekspansja rynkowa25 stwarza możliwość wzrostu sprzedaży w przypadku wystąpienia bariery popytu na rynkach dotychczasowych. Przejęcie przedsiębiorstwa prowadzącego działalność na nowym rynku dla firmy przejmującej może być szybszym i tańszym sposobem od rozbudowy zdolności produkcyjnych. Ekspansja rynkowa najczęściej polega na wyborze jednej z wielu możliwych strategii dywersyfikacji: pionowej (wertykalnej), poziomej (horyzontalnej), konglomeratowej i koncentrycznej

Ryzyko przejęć pionowych jest jak wynika z badań Kitchinga największe. Ponad połowa przejęć tego typ kończy się niepowodzeniem.27 Poszczególne fazy procesu produkcji, zaopatrzenia lub dystrybucji stanowią bowiem całkowicie różne rodzaje działalności, wymagające odmiennych umiejętności zarządczych oraz posiadania innych zasobów.

Ekonomia skali daje możliwość oszczędności kosztów stałych (amortyzacja przygotowanie produkcji, koszty marketingu, administracji, rozwoju nowych produktów). Uzyskanie znaczniejszych oszczędności z tytułu ekonomii skali wymaga najczęściej podejmowania działań zarządczych do przeprowadzenia daleko idącej restrukturyzacji i integracji dwóch różnych przedsiębiorstw. Jest to najczęściej proces trudny i złożony, dotykający też tkanki społecznej.

Efekty synergii28 to efekty zespołowości. Występują kiedy podejmowanie działań wzajemnie powiązanych daje lepsze rezultaty niż suma poszczególnych części, działań realizowanych oddzielnie. Integracja firm po przejęciu umożliwia likwidację szeregu dublujących się komórek organizacyjnych jak: księgowość, marketing, B+R, kadry i płace, IT, kontroli jakości, obsługi prawnej, usług konsultingowych. Synergię klasyfikuje się ze względu na obszary występowania m.in. na: rynkową, strategiczną, operacyjną, finansową, techniczną.29

Restrukturyzacja to zmiana w poszczególnych sferach funkcjonalnych działalności przedsiębiorstwa powiązana z: modernizacją i wprowadzeniem nowocześniejszych, bardziej wydajnych technologii, zmianą struktur organizacyjnych i metod zarządzania, przekształceniami struktury zatrudnienia, produkcji, zaopatrzenia i zbytu, źródeł i metod finansowania, obsługi prawnej i konsultingowej. Na skutek działań restrukturyzacyjnych może zmniejszyć się także liczba i rodzaj ponoszonych kosztów.

Przejęcia motywowane celami sprzedawców wynikają z chęci wycofania się z aktywnego prowadzenia przedsiębiorstwa. Powodem sprzedaży są rozbieżne interesy, różnice w zakresie oceny strategii wśród udziałowców zaangażowanych w zarządzanie przedsiębiorstwem. W wielu przypadkach sprzedaż jest wymuszona utratą pozycji konkurencyjnych i zdolności do rozwoju. Sprzedaż przedsiębiorstwa była częstszym przypadkiem odwrotu od strategii przejęć konglomeratowych i powrotu do koncentracji na zasadniczej działalności (core business), kiedy efektywne sterowanie zbiorem przypadkowych przedsiębiorstw w ramach jednej grupy kapitałowej przerastało zdolności kadry menedżerskiej. Z badań Kitchinga30 wynika, że przejęcia inicjowane przez sprzedającego częściej kończą się niepowodzeniem. Najczęstszym tego powodem jest brak strategii rozwoju, utrata motywacji kadry zarządzającej lub jej odejście, niedopasowanie kulturowe firm.

Zagraniczne fuzje i przejęcia są też motywowane kosztami transakcyjnymi.31 Koszty te w przypadku realizacji inwestycji "greenfield" są niewątpliwie znacznie wyższe. Na to składają się koszty przygotowania inwestycji, budowy, uruchomienia zakładu. W procesach tych niezbędne jest angażowanie wielu firm doradczych i usługowych, realizacji dużej liczby zakupów materiałów, maszyn, urządzeń, odbiorów i kontroli. Fuzje i przejęcia pozwalają na włączenie w ramy przedsiębiorstwa zorganizowanej struktury zasobów ludzkich i materialnych wraz z systemem powiązań z dostawcami, odbiorcami, bankami i innymi podmiotami otoczenia.

3. Motywy zagranicznych fuzji i przejęć wybranych firm polskich

Analiza motywów zagranicznych fuzji i przejęć poszczególnych firm jest utrudniona ze względu na niedostateczną ilość informacji. Są one zwykle utajnione ze względu na ich strategiczny charakter. Opierając się na wiadomościach zawartych na stronach internetowych firm, serwisach giełdowych 31 i prasy fachowej autor dokonał próby ustalenia motywów wybranych przypadków zagranicznych fuzji i przejęć (tabela 3).

Przy podejmowaniu przez polskich inwestorów działalności gospodarczej za granicą oczekiwania polskich inwestorów zostały w najwyższym stopniu spełnione w zakresie: pozyskiwania nowych rynków zbytu, wzrostu wartości przedsiębiorstwa i rentowności kapitału.32 Uzyskane wyniki świadczą także, że fuzje i przejęcia są skutecznym instrumentem podnoszenia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw i zwiększenia ich potencjału. Korzyści jakie odnotowały firmy wynikały z lepszego dostępu do rynku oraz możliwości pełniejszego rozeznania potrzeb i preferencji klientów, reputacji przedsiębiorstwa, znajomości marki. Przedsiębiorstwa te konkurowały przede wszystkim w oparciu o wysoką jakość swoich produktów i usług.

Na przewagę motywów rynkowych wskazuje także raport Ministerstwa Gospodarki, w którym do głównych przesłanek aktywności inwestycyjnej polskich firm poza granicami kraju zaliczono: pojemne rynki lokalne, niższe jednostkowe koszty pracy, ochronę własnej pozycji rynkowej, konsolidację w ramach branży, możliwość szerszej ekspansji eksportowej na pobliskie rynki, dodatkowe możliwości eksportu na rynek inwestowania, omijanie barier celnych.33

Jak wynika z tabeli nr 3 spośród motywów zaproponowanych przez J. Dunninga - w przypadku przejęć zagranicznych dokonanych przez polskie przedsiębiorstwa najważniejsze znaczenie ma market seeking, czyli poszukiwanie nowych rynków zbytu. Motywy związane ze: strategic asset seeking, resource seeking, efficiency seeking mają uzupełniające znaczenie.

Zdecydowana większość analizowanych firm wskazuje na motywy rynkowe takie jak: wejście na nowe rynki, przejęcie bazy klientów i kanałów dystrybucji, przejęcie lokalnych marek i wykorzystanie wizerunku firm przejmowanych. Przejęcia te miały charakter przejęć poziomych, które jak wynika z literatury przedmiotu mają największe szanse sukcesu. Realizowane są one przez inwestorów branżowych, posiadających doświadczenie i jasną strategię działania. Także zakres potencjalnych korzyści z tytułu skali i synergii jest w tych przypadkach największy. Motywy rynkowe są najbardziej widoczne w przypadku dużych polskich firm (Kopex, Famur, Asseco, Selena, Maspex, Rovese, PKN Orlen). Do uzupełniających motywów przejęć rynkowych można zaliczyć: zwiększenie potencjału firmy, zdolność do kompleksowej obsługi klientów, zwiększenie udziału w rynku, uzyskanie efektów skali i synergii.

Przypadki przejęć nietrafionych wśród analizowanych firm były odosobnione (Złomrex - Voestalpine Stahlhandel GmbH w Austrii, rafineria Możejki na Litwie). W literaturze wskazuje się, że zwiększone ryzyko odnosi się głównie do przejęć pionowych i dokonywanych z inicjatywy sprzedającego34. Niepowodzenie przejęcia Voestalpine przez Złomrex związane była z nie uzyskaniem zakładanej rentowności. Problemy rafinerii w Możejkach na Litwie przejętej przez PKN Orlen związane są ze współpracą z lokalnymi partnerami, niską rentownością, kosztami transportu kolejowego, rezygnacją z zakupów odbiorców amerykańskich. W 2013 r. Orlen Lietuva odnotowała stratę netto w wysokości 94,3 mln USD35. Aktualnie prowadzone są wewnętrzne analizy różnych scenariuszy strategicznych dla rafinerii litewskiej. Przejęcia pionowe, wśród analizowanych przypadków nie występowały. Firma przejmująca wkracza wówczas w nowe rodzaje działalności, w których nie ma doświadczenia i niezbędnych zasobów organizacyjnych, ludzkich, technicznych. W tym rodzaju przejęć brak jest też wyraźnych efektów synergii i efektów skali. Firmy przejmujące nie dysponują też własną ukształtowaną siecią powiązań z kontrahentami zewnętrznymi w tym: dostawcami, odbiorcami, firmami usługowymi, które muszą być często na nowo tworzone, co zwiększa ryzyko niepowodzenia.

Polskie firmy mają niewątpliwie pewną przewagę na rynkach środkowo- i wschodnioeuropejskich. Wyraża się ona w lepszej znajomości mentalności, postaw i zachowań kadry zarządzającej, sposobów i technik negocjacji, ukształtowanych struktur organizacyjnych, relacji z władzami i administracją w poszczególnych państwach, również sprawy językowe i bliskość geograficzna rynków nie są bez znaczenia.

Na rynki zachodnioeuropejskie weszły firm nowoczesnych technologii (Asseco, Comarch, Selena). Uzyskują one przewagi związane z zasobami wysoko wykwalifikowanych kadr zdolnych kreować produkty na najwyższym światowym poziomie, dostosowane do potrzeb użytkowników po konkurencyjnych cenach w oparciu o przewagę w zakresie kosztów. Globalny i pozaeuropejski zasięg działania mają dotychczas nieliczne firmy.

Pozytywne przykłady dokonanych fuzji i przejęć powinny zachęcić większą liczbę firm polskich do wchodzenia na tę drogę rozwoju. Nigdy jednak motywem przejęć nie powinno być posiadanie wolnych środków finansowych36, a tylko przemyślana strategia rozwoju.

Podsumowanie

Międzynarodowe fuzje i przejęcia dokonane przez firmy polskie zakończyły się w większości przypadków sukcesami. Występuje ścisły związek z dotychczas realizowaną przez nie podstawową działalnością. Przedsiębiorstwa przejmujące posiadały wcześniejsze doświadczenie w zakresie przeprowadzania transakcji przejęć na rynku krajowym. Podstawowym motywem dokonanych transakcji było wejście na nowe rynki i przejęcie zorganizowanych zasobów partnera zagranicznego. Efekty ekonomiczne skali i synergii czy też związane z restrukturyzacją i modernizacją aczkolwiek występowały miały uzupełniające znaczenie. Firmy przejmujące miały do zaoferowania własne zasoby nowoczesnych technologii i know-how.

Większość przejęć odnosi się do europejskiego obszaru kulturowego w tym europy środkowo-wschodniej. Bliskość geograficzna jest cechą pierwszego etapu ekspansji zagranicznej w formie fuzji i przejęć. Wchodzenie na bardziej odległe rynki oraz tworzenie firm globalnych cechuje gospodarki rozwinięte, do których Polska już się zalicza. Pozytywne przykłady fuzji i przejęć powinny zachęcić większą liczbę firm polskich do wchodzenia na tę drogę rozwoju, przy czym fuzje i przejęcia powinny wynikać ze strategii rozwoju a nie faktu posiadania wolnych środków finansowych. Niezbędne jest też wypracowanie metod wsparcia ze strony odpowiednich agend rządowych.

BIBLIOGRAFIA:

Aniszewska G., Strategie integracji firm w fuzjach i przejęciach, SGH, Warszawa 2004.
Ansoff H. I., Corporate Strategy, McGraw-Hill Book Comp., New York 1965.
Bembenek B., Moszkowicz K., Rozwój przedsiębiorstw poprzez kooperację, (w:) Przedsiębiorstwo wobec wyzwań globalnych, red. A. Herman, K. Poznańska, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2008.
Chromiński M., Kluczowe błędy popełniane w procesie transakcyjnym, Rynek fuzji i przejęć. Polska na tle Europy Środkowej, Raport KPMG, 2010.
Drelich K., Fuzje i przejęcia w latach 2007-2009, Polska na tle tendencji globalnych, Instytut Rozwoju Przedsiębiorstw, Nytko, Kraków 2011.
Dunning J. H, Location and the Multinational Enterprise: A Neglected Factor, "Journal of International Business Studies", First Quarter 1998, Vol. 29, No. 1.
Fołtyn W., Analiza due diligence w integracji przedsiębiorstw, Poltex, Warszawa 2005.
Frąckowiak W., Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1998.
Helin A., Zorde K., Bernziuk A., Kowalski R., Fuzje i przejęcia spółek kapitałowych. Zagadnienia rachunkowe i podatkowe, C. H. Beck, Warszawa 2010.
Hook J. C., Fuzje i przejęcia - jak skutecznie prowadzić transakcję, Liber, Warszawa 2002.
Hościłowicz E., Procesy fuzji i przejęć firm a koszty transakcyjne, (w:) Uwarunkowania zmian kosztów transakcyjnych, red. R. Sobiecki, J. W. Pietrewicz, Oficyna Wydawnicz SGH, Warszawa 2011.
Hunt J. W., Changingpattern of acquisition bahaviour in takeovers and the consequences for acquisition processes, "Strategic Management Journal", Vol. 11, 1990.
Karaszewski W., Aktywność inwestycyjna polskich przedsiębiorstw za granicą w postaci inwestycji bezpośrednich, UMK Toruń, 2012.
Karaszewski W., BIZ Polska na tle świata, TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2004. Pierścionek Z., Strategie rozwoju rynku, PWN, Warszawa 1996.
Polskie inwestycje bezpośrednie 2010, Ministerstwo Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa 2012.
Polskie inwestycje zagraniczne, "Nowy Przemysł" nr 4/ 2008.
Raport Polski Czempion, doświadczenia polskich firm inwestujących za granicą, PwC 2012. Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalanym, red. Z. Dworzecki, M. Romanowsk, SGH, Warszawa 2008.
Supernat J., Zarzadzanie strategiczne, pojęcia i koncepcje, Kolonia Limited, Wrocław 1998. Waterman R. H., Peters T. J., Philips J. R., Structure is not Organization, "Business Horizons", June 1980.
Zientara M., Motywy i sposoby przejmowania spółek, "PCkurier" 25/1998.
Zientara M., Motywy i sposoby przejmowania spółek, "PCkurier", 1/1999.
Strony internetowe:
Detailed Benchmark Definition of Foreign Direct Investment: Third Edition (BD3), OECD, Paryż 1996, (http://www.oecd.org/dataoecd/10/16/2090148.pdf).
Foreign Direct Investment (FDI), UNCTAD,
(http://www.unctad.org/templates/Page.asp?intltem[D=3146&lang=1).
Fuzje i przejęcia, Portal Inwestycje,
(http://www.mwestycje.pl/fuzje_przejecia/fuzje_i_przejecia;48626;0.html). Goliszewska D., Chojnacki T., Walterska K., Rynek przed szokiem, 20.07.2012, http//www.finanse.wup.pl/fuzje-i-przejęcia Inwestycje zagraniczne, Polska Agencja Informacji i Inwestycji Zagranicznych, (http://www.paiz.gov.pl/polska_w liczbach/inwestycje_zagraniczne).
Rynek fuzji i przejęć. Polska na tle Europy Środkowej Edycja 2010. Badanie KPMG i DealWatch, KPMG Corporate Finance, DealWatch.,
(http://www.kpmg.com/PL/pl/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Ryne
k-fuzji-irzejec.-Polska-na-tle-Europy-Srodkowej.pdf)
World Investment Report 2010, UNCTAD, New York 2010, (http://www.unctad.org/en/docs/wir2010_en.pdf).
Streszczenie
Fuzje i przejęcia stanowią jeden z podstawowych kierunków międzynarodowej ekspansji firm. Zagraniczne fuzje i przejęcia dokonywane przez polskie firmy są stosunkowo młodym kierunkiem rozwoju. Wzrost ich liczby zbiega się w czasie z przystąpieniem Polski do UE. Zniesiono wówczas szereg barier utrudniających inwestycje kapitałowe, a obszar krajów środkowo- i wschodnioeuropejskich został objęty jednolitymi regułami wspólnego rynku.
Fuzje i przejęcia zrealizowane przez firmy polskie na rynkach zagranicznych zakończyły się w większości przypadków sukcesami. Przypadki przejęć nietrafionych były odosobnione. Rezultat taki jest wynikiem jasno zdefiniowanych celów i strategii przejęć. Przeprowadzone badania potwierdziły ścisły związek dokonanych fuzji i przejęć z podstawową działalnością firm. Firmy przejmujące posiadały także wcześniejsze doświadczenia w zakresie przeprowadzania podobnych transakcji na rynku krajowym. Dysponowały także odpowiednim potencjałem i zasobami, w tym miały do zaoferowania własne zasoby nowoczesnych technologii i know-how.
Najważniejszym motywem fuzji i przejęć było pozyskiwani nowych rynków zbytu (market seeking). Korzyści jakie odnotowały firmy wynikały z lepszego dostępu do rynku, możliwości pełniejszego rozeznania potrzeb i preferencji klientów, reputacji przedsiębiorstwa i znajomości marki. Motywy związane z: strategie asset seeking, resource seeking, effieieney seeking miały uzupełniające znaczenie. Uzyskane wyniki świadczą także, że fuzje i przęjęcia są skutecznym instrumentem podnoszenia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw i zwiększenia ich potencjału, o czym świadczy rozwój firm po dokonanych przejęciach.

1 Polskę można sklasyfikować pomiędzy trzecią i czwartą fazą w ujęciu J. H. Dunninga mierzoną wskaźnikiem NOI per capita (Net Outward Investment); E. Radomska, Bezpośrednie Inwestycje Zagraniczne (BIZ) polskich firm, Biuletyn POU, nr 5(39)2010, www.wsz-pou.edu.pl.
2 K. Drelich, Fuzje i przejęcia w latach 2007-2009. Polska na tle tendencji globalnych, Instytut Rozwoju Przedsiębiorstw Marcin Nytko, Kraków 2011, s. 9.
3 World Investment Report 2000: Cross-border Mergers and Acquisitions and Development, UNCTAD, New York and Geneve 2003, s. 99, (http://www. unctad. org/en/docs/wir2000_en. pdf).
4 OECD i UNCTAD traktują nabycie 10% aktywów podmiotu gospodarczego jako BIZ ponieważ przy rozdrobnieniu akcjonariuszy/udziałowców pozwala to na przejęcie kierownictwa firmy.
5 Informacje o ilości i wartości zagranicznych fuzji i przejęć pochodzą z badań i analiz i są opóźnione ok. 2 lata.
6 W. Karaszewski, Aktywność inwestycyjna polskich przedsiębiorstw za granicą w postaci inwestycji bezpośrednich, UMK Toruń 2012, s. 6; Raport Polski Czempion, doświadczenia polskich firm inwestujących za granicą, PwC 2012, s. 4.
7 W. Karaszewski, Aktywność inwestycyjna..., op. cit., s. 5.
8 Cz. Zając, Wpływ przejęć i fuzji na procesy restrukturyzacji przedsiębiorstw, (w:) Strategie przedsiębiorstw w otoczeniu globalnym, SGH, Warszawa 2008, s. 257.
9 Wsparcie polskich firm za granicą, PAIiIZ, 20.07.2014; www.paiz.gov.pl/wsparcie_polskich_firm#
10 Z. Pierścionek, Fuzje i przejęcia w procesie globalizacji przedsiębiorstw, IFGN, Warszawa 2001, s. 15.
11 M. Zientara, Motywy i sposoby przejmowania spółek, „PCkurier” 25/1998.
12 G. Aniszewska, Strategie integracji firm w fuzjach i przejęciach, SGH, Warszawa 2004, s. 82.
13 A. Helin, K. Zorde, A. Bernziuk, R. Kowalski, Fuzje i przejęcia spółek kapitałowych - zagadnienia rachunkowe i podatkowe, C. H. Beck, Warszawa 2010, s. 13.
14 Polskie inwestycje bezpośrednie 2010, Ministerstwo Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa 2012.
15 W. Karaszewski, BIZ, Polska na tle świata, TNOiK Dom Organizatora, Toruń 2004, s. 64.
16 J. H. Dunning, Location and the Multinational Enterprise: A Neglected Factor, „Jurnal of International Business Studies”, First Quarter 1998, Vol. 29, No. 1, s. 53.
17 J. C. Hook, Fuzje i przejęcia - jak skutecznie prowadzić transakcje, Liber, Warszawa 2002, s. 28.
18 W. Frąckowiak, Fuzje i przejęcia przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1998, s. 22.
19 M. Zientara, Motywy i sposoby przejmowania spółek, „PCkureir” 1/1999.
20 R. H. Waterman, T. J. Peters, J. R. Philips, Structure is not Organization, „Business Horizons”, June 1980, (za) J. Supernat, Zarządzanie strategiczne, pojęcia i koncepcje, Kolonia Limited, Wrocław 1998, s. 108.
21 J. W. Hunt, Changing pattern of acąuisition bahaviour in takeovers and the conseąuences for acąuisition processes, „Strategic Management Journal”, Vol. 11, 1990, s. 69-77.
22 M. Chromiński, Kluczowe błędy popełniane w procesie transakcyjnym, Rynek fuzji i przejęć. Polska na tle Europy Środkowej, Raport KPMG, 2010.
23 Opracowanie własne na podstawie: M. Lewandowski, Fuzje i przejęcia jako metody wzrostu przedsiębiorstw, AE Poznań 1998, s. 80-106; Z. Pierścionek, Strategie konkurencji..., op.cit., s. 414-428; W. Frąckowiak, Fuzje iprzejecja..., op.cit., s. 22-38; P. J. Szczepankowski, Fuzje i przejęcia, PWN, Warszawa 2000, s. 110-133.
24 A. Helin, K. Zorde, A. Bernaziuk, R. Kowalski, op. cit., s. 16.
25 W nauce zarządzania strategicznego do strategii ekspansji rynkowej zalicza się strategie: penetracji rynku, rozwoju rynku i rozwoju produktu, Z. Pierśionek, Strategi rozwoju rynku, PWN, Warszawa 1996, s. 42.
26 H. I. Ansoff, Corporate Strategy, McGraw-Hill Book Comp., New York 1965, s. 132.
27 J. W. Hunt, Changing pattern of acquisition bahaviour in takeovers and the consequences for acquisition process, „Strategic Management Journal”, Vol. 11, 1990, s. 69-77.
28 Przegląd sposobów definiowania synergii w pracy B. Bembenek, K. Moszkowicz, Rozwój przed¬siębiorstw poprzez kooperację, (w) Przedsiębiorstwo wobec wyzwań globalnych, red. A. Herman, K. Poznańska, SGH, Warszawa 2008, s. 271.
29 W. Fołtyn, Analiza due diligence w integracji przedsiębiorstw, Poltex, Warszawa 2005, s. 69.
30 J. W. Hunt, Changingpattern..., op.cit., s. 69-77.
31 E. Hościłowicz, Procesy fuzji i przejęć firm a koszty transakcyjne, (w) Uwarunkowania zmian kosztów transakcyjnych, red. R. Sobiecki, J. W. Pietrewicz, Oficyna Wydawnicz SGH, Warszawa 2011, s. 255-279.
32 W. Karaszewski, Aktywność inwestycyjna..., op. cit., s. 8.
33 Polskie inwetycje bezpośrednie 2010, Ministerstwo Gospodarki, Departament Strategii i Analiz, Warszawa 2012.
34 Patrz s. 38, 40, 41.
35 Orlen Lietuva nie ukrywa możliwości bankructwa, PAP, Onet. Giełda, 12. 07. 2014 r.
36 D. Goliszewska, T. Chojnacki, K. Walterska, Rynek przed szokiem, (http://www.finanse. wup.pl/fuzje-i-przejęcia) dn. 20.07.2012.

Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2019