Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2019

Rusza Polska Grupa Górnicza zamiast Kompanii Węglowej

Autor:  wnp.pl (Jerzy Dudała)  |  01-05-2016 09:34
To wielki dzień i historyczny moment dla polskiego górnictwa - tak premier Beata Szydło kilka dni temu oceniła utworzenie Polskiej Grupy Górniczej (PGG), która dziś, 1 maja, rozpoczyna działalność. To największy producent węgla kamiennego w UE, z roczną produkcją rzędu 28 mln ton i zatrudnieniem 32,5 tys. osób.

Stworzenie PGG to element programu restrukturyzacji górnictwa, pogrążonego w kryzysie m.in. z powodu spadku cen węgla, przy niezapewniających rentowności kosztach produkcji. Spółka przejmuje 11 kopalń, 4 zakłady oraz centralę Kompanii Węglowej; nie przejmuje natomiast np. spółek zależnych Kompanii i należącego do niej Zakładu Zagospodarowania Mienia.

Fot. PTWP (Michał Oleksy)

Na działanie PGG i inwestycje w kopalniach inwestorzy - spółki energetyczne i instytucje finansowe - wykładają ponad 2,4 mld zł, z czego 1,8 mld zł w gotówce. Do tego dochodzi ponad 1 mld zł z emisji obligacji.

Zobacz, co o wyzwaniach, jakie stoją przed PGG mówili wnp.pl ludzie z branży:
Jerzy Markowski: więcej jest akcentów optymistycznych
Ziętek, Sierpień 80: samo powołanie PGG to dopiero pierwszy krok
Tchórzewski: PGG to uratowanie wielu miejsc pracy na Śląsku
Minister Krzysztof Tchórzewski dla wnp.pl: jeśli chodzi o PGG, to jestem optymistą

1 maja, czyli start Polskiej Grupy Górniczej, to także symboliczny koniec Kompanii Węglowej.

Trudne kopalnie oraz konieczność spłaty zobowiązań - Kompania Węglowa od samego początku swego funkcjonowania miała mocno pod górkę.

Obchodząca przed trzema laty jubileusz dziesięciolecia Kompania Węglowa rozpoczęła swą działalność 1 lutego 2003 roku. W jej skład weszły 23 kopalnie i zakłady górnicze. Została utworzona na bazie Państwowej Agencji Restrukturyzacji Górnictwa Węgla Kamiennego, grupowała kopalnie Gliwickiej Spółki Węglowej, Nadwiślańskiej Spółki Węglowej, Rudzkiej Spółki Węglowej oraz Rybnickiej Spółki Węglowej.

Kompania miała ciężko od początku, bo w jej skład weszły trudne kopalnie. Kiedy spojrzeć na funkcjonowanie Kompanii, to widać, że jej formuła i to, w jakiej konfiguracji powstała, od początku wpływało na osiągane przez nią wyniki.

Te niezłe możliwe były tylko dzięki koniunkturze i wysokim cenom węgla na światowym rynku. Natomiast, kiedy ceny spadły, to sytuacja spółki uległa znacznemu pogorszeniu.

- Kompania w ciągu dziesięciu lat swego funkcjonowania na rynku zaprawiła się w bojach - mówiła portalowi wnp.pl Joanna Strzelec-Łobodzińska, ówczesna prezes zarządu Kompanii Węglowej pod koniec stycznia 2013 roku. - Kiedy powstawała, wielu nie dawało jej szans. Nawet był dowcip: „w lutym Kompania powstań, w czerwcu Kompania rozejść się”. Był czas, że borykała się ona z płynnością, z zadłużeniem. Ale ostatecznie potrafiła wyjść na prostą. W latach 2003-2012 z Kompanii Węglowej do budżetu państwa wpłynęło niemal 17 mld zł. Stale porządkujemy struktury grupy. W trakcie ostatnich kilkunastu miesięcy wykonaliśmy mnóstwo pracy, która wpłynie na to, że będziemy niebawem gotowi na prywatyzację, jeżeli właściciel podejmie wobec nas taką decyzję. Tutaj pada rok 2014. Jesteśmy bezpiecznym dostawcą. Jeżeli ktoś ma przykładowo cztery ściany i na jednej coś się stanie, to już jest wielki problem. W naszym przypadku jest zupełnie inaczej. To też nasz atut - podkreślała ówczesna szefowa Kompanii.

Jak wiadomo, ceny węgla poleciały w dół, Kompania na giełdzie nie zadebiutowała. Do lamusa odeszły też plany budowy przez Kompanię nowej kopalni na Lubelszczyźnie, czy budowy wraz z partnerem biznesowym z zagranicy elektrowni węglowej. Kompanii przyszło z mozołem walczyć o przeżycie. Ta walka trwa do teraz i nie jest jeszcze przesądzone, jak się zakończy.

Na początku funkcjonowania - 1 lutego 2003 roku - w Kompanii pracowało 85 tys. osób. Z tego w kopalniach oraz w centrali spółki zatrudnionych było 82,8 tys. pracowników, natomiast 2,2 tys. osób pracowało w zakładach specjalistycznych.

Na przestrzeni ostatnich lat w Kompanii podejmowano różne działania, które m.in. miały służyć optymalizacji zarządzania oraz racjonalizacji kosztów.

Kiedy spojrzymy na to z dzisiejszej perspektywy, wygląda to na „miotanie się od ściany do ściany”. Przykładowo uruchamiano w Kompanii centra wydobywcze, by później z hukiem je zlikwidować.

Zredukowano liczbę kopalń z 23 do 15 ulokowanych w czterech Centrach Wydobywczych (Zachód, Północ, Wschód i Południe). Rankiem 1 lutego 2007 roku ówczesny prezes zarządu Kompanii Węglowej Grzegorz Pawłaszek wręczył nominacje dla dyrektorów centrów wydobywczych.

Utworzenie nowej struktury w postaci centrów miało dać zarządowi Kompanii możliwość koncentrowania się na podejmowaniu wiążących decyzji dla spółki, a zatem decyzji o charakterze strategicznym.

Nad nową strategią organizacyjną Kompanii pracowali wówczas pracownicy firmy doradczej PricewaterhouseCoopers. Po utworzeniu centrów miał nastąpić ciąg dalszy - docelowo miały powstać cztery kopalnie zespolone. Wszystko, by było sprawniej, taniej i lepiej.

Jednak niedługo potem na centra spadła fala krytyki, czy do końca uzasadnionej, to już całkiem inna kwestia. Zarzucano centrom między innymi, że ich powołanie jako pośrednich szczebli zarządzania wiązało się ze wzrostem zatrudnienia w centrali oraz centrach. Wskazywano, że do pracy w centrach trafiło prawie czterystu pracowników. Wskazywano także, iż centra spowodowały ograniczenie kompetencji dyrektorów technicznych kopalń oraz przyczyniły się do wzrostu biurokracji we wszystkich obszarach zarządzania w Kompanii.

Centra wydobywcze krytykowali niemal wszyscy. Miał odwagę ich bronić Jacek Korski, ówczesny koordynator prac zarządu Kompanii Węglowej.

- Uważam, że na złej ocenie centrów wydobywczych zaważył sposób ich powołania - mówił portalowi wnp.pl w lutym 2011 roku Jacek Korski. - Gdybym ja miał to przeprowadzić, to najpierw wykonałbym pilotaż. I gdyby się to sprawdziło, to wówczas przetransponowałbym to na pozostałe kopalnie. Taki pilotaż umożliwiłby uniknięcie błędów przy wdrażaniu idei centrów wydobywczych w życie. Trzeba też pamiętać, że były liczne głosy, że centra są złe. A przykładowo mamy bardzo sprawne Centrum Wydobywcze Południe i inne centrum, które funkcjonowało o wiele gorzej. A zatem ta zmiana, samo tworzenie centrów - było źle przeprowadzone. Od strony informatycznej też nie przygotowano odpowiednio procesu tworzenia centrów. Natomiast koncentracja kopalń w grupy ma swoje uzasadnienie, bo powstaje pytanie, jak z poziomu centrali KW zarządzać efektywnie kilkunastoma kopalniami - podsumował wówczas Jacek Korski.

Według Jacka Korskiego wielu zanegowało centra, bo wdrażano je w życie na szybko, bez odpowiedniego przygotowania. I na początku rzeczywiście był problem z decyzyjnością.

- Te centra były niedecyzyjne, bo ludziom nie przyznano kompetencji - zaznaczał wtedy Jacek Korski. - Dopiero potem ta sytuacja się zmieniła. Przez czas funkcjonowania centrów wydobywczych wylano na nie kubły pomyj. Jednak w trudnym, kryzysowym 2009 roku, trzeba było wdrażać plany antykryzysowe. To się udało, również dzięki dobremu zorganizowaniu spółki. Ta struktura organizacyjna spowodowała, że zdołaliśmy wyjść z kryzysu obronną ręką - podkreślał Jacek Korski.

Na początku istnienia Kompanii Węglowej, w 2003 roku, kopalnie spółki wydobyły 56,8 mln. ton węgla.

W ciągu ponad 13 lat kierowało Kompanią Węglową 11 prezesów i koordynatorów, firma zmniejszała moce wydobywcze i redukowała załogę, głównie w drodze odejść pracowników na emerytury oraz przekazywania aktywów do innych podmiotów.

Największy skokowy spadek zatrudnienia miał miejsce w ubiegłym roku, kiedy - w ramach programu naprawczego rozpoczętego przez kolejny rząd - do Spółki Restrukturyzacji Kopalń przekazano kopalnie Brzeszcze i Makoszowy (ta pierwsza została później kupiona przez grupę Tauron), a Węglokoks kupił kopalnie Bobrek i Piekary; wraz z zakładami z KW odeszło wówczas ponad 11 tys. osób. Wiosną 2016 r. do SRK trafiła kopalnia Anna (część kopalni Rydułtowy-Anna), wraz z ponad 1,3 tys. pracowników Kompanii.

Polska Grupa Górnicza, która zastępuję Kompanię Węglową, nie będzie miała łatwego zadania, bo trafia w bardzo trudny czas na rynku węgla.

Ceny węgla w Europie gwałtownie spadają, obecnie do najniższego poziomu od 2003 roku. W wyniku łagodnej zimy w spółkach węglowych w Europie utrzymywane są wysokie zapasy - co w połączeniu z tolerancją kontraktów zakupowych wpływa dodatkowo negatywnie na cenę.

Perspektywy dla cen rynku węgla są wysoce niekorzystne. Ceny kontraktów forward CIF ARA osiągają wartość 42,65 USD/t z dostawą w marcu 2016 roku, 38,75 USD/t z dostawą w czwartym kwartale 2016 roku, natomiast ceny kontraktów na kolejne lata są kwotowane poniżej 38 dolarów za tonę.

Zachodzi więc podstawowe pytanie - jak będzie sobie radzić Polska Grupa Górnicza, kiedy już powstanie, na trudnym i coraz bardziej konkurencyjnym rynku węgla?

Obszar górniczy kopalń PGG to 465 km kw. w blisko 40 gminach, a tzw. operatywne, czyli możliwe do potencjalnego udostępnienia i wydobycia, zasoby węgla szacowane są na 1 mld 313,6 mln ton. Średnia żywotność kopalń to 35 lat - aby ją wydłużyć, potrzebne są inwestycje w nowe złoża. W kopalniach PGG pracują średnio 34 ściany wydobywcze; średnia głębokość eksploatacji to prawie 730 m, a najgłębiej położone pokłady są ponad 1100 m pod ziemią. Kopalnie korzystają z 62 szybów. Pod ziemią pracuje 24,8 tys. górników.

Zawarte ze związkowcami porozumienie przewiduje, że w najbliższym czasie z firmy dobrowolnie może odejść ok. 4 tys. osób, które skorzystają z osłon socjalnych. Z pracy ma odejść także ok. 600 osób z uprawnieniami emerytalnymi. Tym samym liczba pracowników spółki zmniejszy się do ok. 28 tys.

Z kopalń wchodzących w skład PGG pochodzi mniej więcej czwarta część węgla kamiennego produkowanego w UE. W ciągu 13 lat kopalnie Kompanii wydobyły ponad pół miliarda ton tego surowca. Tylko w latach 2011-2015 do budżetu państwa oraz instytucji parabudżetowych z KW wpłynęło ok. 18,5 mld zł.

Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2019