Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2021

Różnice kulturowe w ekspansji zagranicznej – jak sobie z nimi poradzić?

Autor: Artykuł dostarczony przez PFR TFI, Beata Jurkschat
Dodano: 21-07-2021 15:09

W drugiej połowie XX wieku rozpoczął się stopniowy proces umiędzynarodowienia przedsiębiorstw, który  z biegiem czasu zyskiwał na znaczeniu. Dziś wydaje się dość oczywiste, że przedsiębiorstwa działają na rynkach międzynarodowych. Wręcz trudno wyobrazić sobie duże przedsiębiorstwa działające wyłącznie na jednym rynku.

Język angielski stał się powszechnym językiem międzynarodowego biznesu, międzynarodowe korporacje na całym świecie stosują podobne procedury i regulacje. Każdego dnia miliony osób z różnych kontynentów kontaktują się ze sobą za pośrednictwem poczty elektronicznej i komunikatorów. Wydawać by się mogło, że w świecie globalnym, w którym następuje zniesienie wszelkich granic fizycznych, państwowych – administracyjnych, granic gospodarczych - gałęzi, branż, sektorów, do sukcesu przedsiębiorstwa wystarczy globalna strategia. W praktyce jednak okazuje się, że chociaż tak wiele wartości i motywów działania jest wspólnych lub bardzo podobnych pod każdą szerokością geograficzną, to jednak ta mniejszość, która odnosi się  do różnic kulturowych, rodzi nieporozumienia w biznesie międzynarodowym, których konsekwencje bywają niezwykle kosztowne.

Dotkliwie przekonała się o tym np. amerykańska sieć Wal-Mart, która pod koniec lat 90. XX wieku próbowała wejść na rynek niemiecki. Strategia wydawała się bardzo przemyślana: już wtedy Niemcy były największym rynkiem konsumenckim w Europie – zarówno pod względem wielkości populacji, jak i siły nabywczej. Wydawać by się mogło, że to idealny kierunek dla amerykańskiej sieci handlowej. Jednak próba ekspansji zakończyła się niepowodzeniem i stratą w wysokości około miliarda dolarów. Eksperci w dziedzinie zarządzania międzynarodowego jej przyczyn upatrują właśnie w niewłaściwym podejściu do zarządzania różnorodnością kulturową.

W przypadku Wal-Martu różnice kulturowe dały się odczuć w kilku aspektach, m.in. mowie ciała i proksemice (czyli sposobie wykorzystania przestrzeni). O ile dla Amerykanów częste uśmiechanie się – również do nieznajomych osób – jest czymś normalnym, dla Niemców jest to zachowanie sztuczne, ponieważ w ich kulturze cenione są szczere uśmiechy, a uśmiechanie się bez konkretnej przyczyny jest odbierane jako zachowanie podejrzane.  Wielu klientów odbierało więc uśmiechy obsługi wyszkolonej według amerykańskich standardów jako nieodpowiednie, a nawet zbliżone do flirtu, co spotkało się z dużą falą krytyki. Kolejne błędy w podejściu do lokalnego rynku uwidoczniły się w podejściu do kwestii ekologii. Hasło przewodnie sieci „Każdego dnia niskie ceny” nie przyjęło się wśród Niemców, gdyż stały za nim rozwiązania sprzeczne z ekologicznym podejściem, takie jak masowo wydawane foliowe torby czy wszechobecne plastikowe produkty. Silne przywiązanie do troski o środowisko sprawia, że Niemcy są gotowi zapłacić więcej za „zielony” produkt zamiast tego tańszego, który jest bardziej szkodliwy. Kolejna kwestia to styl robienia zakupów. Niemcy preferują zakupy w mniejszych sklepach, położonych blisko domu. Próba odwzorowania popularnego w Stanach modelu zakupów opierającego się na wyjazdach na obrzeża miast do wielkich sklepów nie przyjęła się. Wreszcie sprawa zarządzania pracownikami. Jeden z programów szkoleniowych dla pracowników polegał na grupowym wykonywaniu przed pracą lekkich ćwiczeń fizycznych połączonych ze śpiewem. Miał on służyć m.in. zwiększeniu produktywności załogi. Jednak w Niemczech efekt był inny od zamierzonego, gdyż w odróżnieniu od Amerykanów Niemcy są o wiele mniej ekspresyjni i bardziej powściągliwi, przez co dla części pracowników wykonywanie powyższych ćwiczeń było niezręczne.

Powyższe zależności zostały tez potwierdzone w badaniach. Jak wykazał Gert Hofstede w swoich pracach, kultura narodowa bardzo silnie oddziałuje na główny nurt działalności biznesowej. Wynika to stąd, iż człowiek, będąc istotą społeczną, osadzony jest w konkretnym kontekście kulturowym, który przekłada się również na zachowania finansowe i inwestycyjne. Choć w dzisiejszych realiach operujemy wieloma standardami, które mają charakter uniwersalny, wciąż duży wpływ na rozwój przedsiębiorstw na arenie międzynarodowej obok czynników finansowych, technicznych, lokalizacyjnych wywiera kultura kraju, w którym przedsiębiorstwo planuje ekspansję. Również liczne badania w zakresie finansów kulturowych potwierdzają, że inwestorzy pochodzący z różnych rejonów geograficznych i wywodzący się z różnych kultur podejmują różne decyzje inwestycyjne, a także inaczej podchodzą do kwestii takich jak ryzyko. Różnice związane z kulturą narodową uwidaczniają się także w sposobie prowadzenia biznesu, komunikacji, etykiecie biznesowej i hierarchii organizacyjnej.

To, co może wydawać się oczywiste i powszechne w Twojej kulturze, chociażby gesty takie jak mocny uścisk dłoni, kontakt wzrokowy, punktualność, silnie sformalizowana hierarcha, dla Twojego klienta z innego kraju może być kompletnie niezrozumiałe. Oprócz tego kulturowo będą uwarunkowane także takie aspekty jak system prawny, podejście do kwestii społecznych czy ekologicznych, które mają bezpośredni wpływ na prowadzenie biznesu.

W kulturze zachodniej słowo „tak” oznacza zgodę, dla ludzi Wschodu oznacza zaś, ze zrozumiano przesłanie, lecz wcale nie musi oznaczać zgody. Amerykanie mają tendencję, by podczas dzielenia się pomysłami mówić o nich głośno, Japończycy z kolei mówią cicho i spokojnie. Kanadyjczycy, Amerykanie, Australijczycy i większość Europejczyków nie wymagają szczegółowych informacji, zaś przedstawiciele nacji wschodnich i południowoamerykańskich, oczekują znacznie więcej wyjaśnień i detali. Amerykanin na umówione spotkanie przybędzie kilka minut przed czasem, podczas gdy mieszkaniec Włoch i Meksyku może być spóźniony – i będzie to dla niego zupełnie naturalne.

Powyższe przykłady wskazują, że różnice dotyczą bardzo wielu aspektów prowadzenia biznesu: komunikacji werbalnej i pozawerbalnej, punktualności, przestrzeni osobistej, prywatności. Jak pisze Małgorzata Adamczyk, rozpoznawanie i rozumienie różnic kulturowych stały się jednymi z najważniejszych umiejętności współczesnej gospodarki światowej, niezbędnymi do zdobycia przewagi konkurencyjnej na rynku międzynarodowym[1]. Zaakceptowanie odmienności kulturowej może być trudne. Do tego dochodzą jeszcze kwestie stereotypów, które zakorzenione są w naszej świadomości. Jedno jest pewne: w biznesie międzynarodowym nie powinniśmy lekceważyć odmienności kulturowej.

Chociaż różnice kulturowe wymagają wiele pracy i uwagi menedżerów prowadzących biznes międzynarodowy, nie powinny być traktowane w kategorii bariery wykluczającej ekspansję na dany rynek. Najważniejsze z punktu widzenia biznesu międzynarodowego jest  uświadomienie sobie ich wpływu i przygotowanie modelu biznesowego dopasowanego do lokalnych uwarunkowań. Być może okaże się, że właśnie dzięki nim będziemy mogli wykorzystać nasze przewagi konkurencyjne. Tak, jak zrobiła to firma SaMasz w Stanach Zjednoczonych i Kanadzie. W 2019 r. wspólnie z Funduszem Ekspansji Zagranicznej firma zainwestowała w rozwój swojej spółki zależnej SaMasz North America. Spółka już wcześniej była obecna na rynku amerykańskim, ale prowadziła tam swój biznes z centrali w Polsce. Szybko jednak okazało się, że Amerykanie oczekują niemal natychmiastowej reakcji na zapytania i wiadomości, a na maszyny i części nie mogą czekać. Rozwijając sieć sprzedaży i dystrybucji, firma zapewniła sobie dostęp do dużego rynku zbytu. Jest to kluczowy czynnik sukcesu w przypadku sprzedaży maszyn, na które popyt charakteryzuje się wysoką sezonowością.  Dzięki inwestycji  spółka SaMASZ North America LLC z roku na rok stale rozwija swoją działalność zarówno w USA, jak i w Kanadzie. Własna filia zapewnia szybką i sprawną obsługę klienta, serwis oraz pełny dostęp do części zamiennych, co jest kluczowe dla uzyskania silnej pozycji na rynku.   

 
 



[1] Marzena Adamczyk, The importance of cultural differences in international business, https://www.cerem-review.eu/wp-content/uploads/2017/06/cerem_1_2_art_08.pdf



Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2021