Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2021

Duży ciężar to polska specjalność. Nie zarobimy na iPhone’ach, ale na turbinach

Autor: Adrian Ołdak
Dodano: 05-10-2021 06:01 | Aktualizacja: 05-10-2021 07:06

O rosnących w czasie pandemii kosztach transportu, niekorzystnej dla klientów konsolidacji armatorów oceanicznych, trudnej do osiągnięcia przewidywalności w światowej logistyce - mówi Andrzej Bułka, prezes Fracht FWO Polska. W rozmowie także o szansach na stworzenie w Polsce  jednego z największych hubów logistycznych Europy, a także o coraz silniejszym w naszym kraju rynku dostaw ładunków ponadgabarytowych, m.in. na budowy energetyczne, ale nie tylko.


Jak Fracht FWO Polska przechodzi przez pandemię? Firma informowała, że 2020 r. zakończył się dla niej bardzo dobrym wynikiem, odnotowała kilkunastoprocentowy wzrost przychodów. Skąd taki efekt w momencie, gdy łańcuchy dostaw rwały się jeden po drugim?


- W pandemicznym roku 2020 rzeczywiście zanotowaliśmy wzrost przychodów i zysk. Czy były one tak duże, jakbyśmy sobie tego życzyli, to kwestia dyskusyjna. Gdy się zaczynała pandemia, nie wiedzieliśmy, jaka będzie skala problemów, np. w HR, jak będzie wyglądała praca zdalna i jakie będą jej efekty.

Kilkunastoprocentowy wzrost naszych przychodów wynika ze znaczącego wzrostu kosztów frachtów morskich. Wszystko zaczęło się od Chin. Najpierw nastąpiła blokada tamtejszych portów i w zasadzie 100-procentowe zatrzymanie tego biznesu. Później przyszło odbicie...

To tsunami, jak mówimy w branży, spowodowało, że armatorzy, którzy przez ostatnią dekadę narzekali na rentowność, zaczęli sukcesywnie ograniczać wyjścia statków w morze, możliwości wysłania kontenerów z Azji, optymalizować swoje działania.

Obserwowaliśmy wzrost cen frachtów, ale też pewną niemoc operacyjną armatorów i firm operujących w serwisie intermodalnym z Dalekiego Wschodu, co dało efekt w postaci zatrzymania fabryk w Europie, ale nie tylko, bo na innych kontynentach też wstrzymywano produkcję.

Przełożyło się na zmianę postrzegania tego, co w łańcuchu dostaw jest ważne. Okazało się, po raz kolejny, że ważna pozostaje terminowość, bezpieczeństwo, posiadanie kilku partnerów, a nie tylko jednego kooperanta, który - mimo długoterminowych kontraktów - nie jest wstanie wypełnić swoich zobowiązań.

Czytaj także: Oto dlaczego transport morski jest tak drogi

My jako firma spedycyjna, operator logistyczny, swego rodzaju broker usługi transportowej, zyskaliśmy, bo nie było importera na polskim rynku, który nie doświadczyłby problemów z dostawami. Wszyscy szukali nowych rozwiązań; nawet podmioty, które latami współpracowały z tym samym spedytorem, z tą samą linią oceaniczną. Dzięki temu zyskaliśmy sporą rzeszę nowych klientów.

A inni nie odeszli z powodu wzrostu cen?

- To kwestia właściwej komunikacji na linii klient-operator logistyczny. Trzymamy się zasady, wedle której nigdy nie chowamy głowy w piasek, ale też nie bywamy aniołem dobrych wiadomości. Przedstawiamy klientom prognozy takie, jakimi one są, odnosimy się do faktów, nie obiecujemy, że przy transporcie nawet pojedynczego kontenera nie będzie problemów. Zawsze są.

 To, co spotkało globalną gospodarkę, spotęgowało to, co widywaliśmy już wcześniej. Zdarzały się przecież kongestie w portach, w miejscach przeładunków transportu intermodalnego z Azji.

Przecież jeszcze przed pandemią większość spedytorów odczuwała problemy z brakiem kontenerów w eksporcie... Dochodziło do odwoływania bukingów przez armatorów, gdy pojawiała się możliwość zarobienia większych pieniędzy na ładunkach, które okazywały się bardziej rentowne.

Rok 2020 to dla branży rok dużych problemów, ale też szansy na utrwalenie wizerunku operatora logistycznego jako bardzo potrzebnego ogniwa w łańcuchu dostaw. Okazało się, że wszystkie schematy, które wydawały się bardzo trwałe, rozpadły się.

Bardzo ważna była współpraca z partnerami, którzy radzą sobie w zarządzaniu zmianą. Nie jest filozofią podpisanie kontraktu z dużym producentem na kilkadziesiąt tysięcy TEU, na relatywnie niskiej marży, budowaniu wolumenu i relacji z jednym armatorem.

Kiedy doszło do sytuacji niespotkanej wcześniej za naszego życia, okazało się, że wygrały firmy, które charakteryzowała kultura pracy wielotorowej, które zatrudniały pracowników z umiejętnościami "multitaskowego" działania na co dzień, bez podziału na import/eksport, specjalizacje etc. Bardzo ważne było także posiadanie partnerów, którzy potrafili na kryzys zareagować tak samo.

Czyli bardzo ważni byli pracownicy. A czy to, że jesteście częścią dużej międzynarodowej struktury (Fracht AG t0 firma szwajcarska), bardzo wam pomogło?

- Nie twierdzę, że było to kluczowe, ale na pewno dopomogło w sposób bardzo znaczący.

Do tej pory odnosiłem się do transportu morskiego, ale bardzo silne tąpnięcie nastąpiło przecież w transporcie lotniczym - nie tylko pasażerskim, ale również cargo.

Na skutek pierwszego szoku cała dobrze działająca wcześniej struktura upadła. Dlatego bardzo ważne stały się możliwości firmy po drugiej stronie oceanu, czy to Atlantyckiego, czy Indyjskiego. Dla nas niezwykle istotna była współpraca z kolegami ze Stanów Zjednoczonych, którzy - w kooperacji z hubami w Europie - uruchomili dedykowane czartery, co zdecydowanie pomogło naszym klientom.

Na pewno jako firma działająca w dużej strukturze, czuliśmy się pewniej od strony finansowej niż firmy pracujące w pojedynkę.

Nie skorzystaliśmy z tarczy, gdyż jako podmiot, który notował wzrost przychodów, nie kwalifikowaliśmy się do państwowej pomocy. Spotykaliśmy się za to z sytuacjami, w których nasi podwykonawcy, licząc na tarczę, odmawiali podjęcia ładunków. Bardziej się opłacało firmie transportowej poczekać na pieniądze z Ministerstwa Finansów niż przyjąć zlecenie...

Ale jeszcze raz podkreślę, że najważniejsi byli ludzie i ich umiejętność zareagowania na zmianę; prawdziwi spedytorzy, a nie tylko dyspozytorzy. Gdy pracy zabrakło, oni byli pierwsi do zwolnienia. Dzięki temu, że zatrudniamy ludzi, którzy, jak się to mówi, potrafią ugotować obiad na statku, ale też rzucić kotwicę, udało się nam ograniczyć ruchy kadrowe do minimum.

 Czego jeszcze nauczyła bolesna pandemiczna lekcja?

- Okres pandemii przyniósł nam jeszcze taką refleksję, że klientom brakuje wiedzy o organizacji transportu. Mam na myśli działy logistyki i handlu w firmach produkcyjnych, w tym nawet dużych korporacjach, dysponujących sporymi budżetami na szkolenia, wspieranymi grantami przez UE.

Pomimo tego w komunikacji z wieloma firmami widzieliśmy spore braki w znajomości procedur handlu zagranicznego, spedycji, umiejętności odpowiedniego przygotowania dokumentów. Okazało się, że jako spedytor stanowimy dla nich znaczące wsparcie, szczególnie dla małych i średnich firm.

A rozwiązania cyfrowe sprawdziły się czy kreatywność ludzi była ważniejsza?

- Sprawdzają się one w obszarze magazynowania, gdzie brakuje specjalistów. Widać tam silną transformację cyfrową. Przydała się w czasie boomu e-commerce.

Wróćmy jednak na początek łańcucha dostaw, gdy towar wychodzi z azjatyckiej fabryki. Z jakiego rodzaju cyfryzacją mamy tu do czynienia? Są firmy, my należymy do tego grona ze scyfryzowaną ewidencją zleceń kontenerów, przesyłek lotniczych czy zleceń drogowych, których w Europie „robimy” setki dziennie. Komputery pomagają nam nad tym panować.

Dzięki track and trace klient wie, gdzie jest jego ładunek. Ale żaden system cyfrowy nie pozwoli na zabukowanie kontenera i jego terminową wysyłkę, żadna platforma, o których jest głośno od kilku lat, nie zapewni stuprocentowej pewności zabukowania przesyłki lotniczej.

Oczywiście, jesteśmy świadkami rewolucji cyfrowej w logistyce, ale problem branży nie polega na braku narzędzi cyfrowych, a na tym, że znacząco zmniejszyła się liczba kluczowych linii lotniczych i operatorów logistycznych.

Doszło do poważnej konsolidacji. Liczba firm, które kontrolują rynek, znacząco zmalała. Przekłada się to na jakość serwisu oraz koszty. Zmniejszyła się bardzo liczba armatorów morskich.

Gdy zaczynałem pracę w logistyce niemal 20 lat temu (wcześniej pracowałem w shippingu), klient z Polski, sprowadzający ładunek do portu w Hamburgu - nie było jeszcze wtedy DCT Gdańsk - miał do wyboru około 20 armatorów - firmy z Tajwanu, Japonii, Chin, więcej firm europejskich, a nawet amerykańskie. Wszyscy oferowali serwis z głównych portów azjatyckich i dysponowali połączeniami feederowymi.

Dziś grupa kilku przedsiębiorstw żeglugowych z kapitałem skandynawskim, francuskim, włoskim, niemieckim i chińskim czy japońskim kontroluje światową logistykę. Wycofanie tylko jednego serwisu tygodniowo przez każdego z tych kilku armatorów wywołuje odczuwalne turbulencje.

Alternatywą miał być kolejowy szlak intermodalny z Chin do Europy. Jednak tam też koszty wzrosły nawet trzykrotnie, panuje tłok, a możliwości przeładunkowe na styku toru szerokiego i normalnego ograniczone i szybko się to nie zmieni. Rozbudowa Małaszewicz to pieśń kilku następnych lat.

Dziś planowanie długoterminowe w łańcuchu dostaw występuje tylko na papierze. Nie ma dostawcy ani w Azji, ani w Europie, chociaż nie wiem, jaka byłaby to firma, który mogłaby zagwarantować transit time i koszty w perspektywie długoterminowej. Dla mnie perspektywa długoterminowa to dziś maksymalnie trzy miesiące.

Przez te prawie 20 lat bardzo znacząco wzrósł także tonaż statków, kontenerowce przewożą dziś po kilkanaście tysięcy TEU.

Zmieniła się też geografia dostaw, 20 największych portów świata leży na półkuli północnej, południe jest zwyczajnie biedniejsze. Porty europejskie od dawna występują w zestawieniach poza pierwszą dziesiątką, którą zamyka największy amerykański port kontenerowy Long Beach w Kalifornii. Na tym tle jako wielki walor rysuje się bezpośredni serwis kontenerowy z Chin do Gdańska.

 Tak, działalność DCT Gdańsk wiele zmieniała na logistycznej mapie Polski, czy w ogóle regionu…

- Polska, jeśli w Europie nie ma wojny, wzorem Holandii czy całego Beneluksu jest świetnym miejscem do tranzytu. Zarabia się na tym duże pieniądze, czego przykładem Port Gdańsk i inne polskie porty.

Po dopięciu siatki autostrad i połączeń kolejowych z prawdziwego zdarzenia w Polsce powstanie jeden z największych hubów logistycznych Europy, porównywalny tylko z podobnymi miejscami na zachodzie Europy. Z tego należy skorzystać.

Jednak to, że wszystko zmierza do konsolidacji, na pewno nie wpłynie pozytywnie na importerów i eksporterów. Nie tylko w Polsce. Na rynku pojawiła się ostatnio informacja o planach kolejnych przejęć - i to w gronie 10 największych graczy na globalnym rynku.

Jakie jeszcze inne zmiany w kierowanej przez pana firmie i ogólnie w logistyce są skutkiem pandemii?

- W okresie pandemii zmieniło się postrzeganie naszej firmy przez klientów - w sensie pozytywnym, zmieniła się struktura przychodów spółki w sposób znaczący, klienci otworzyli się na nowych dostawców.

Pandemia przyniosła nam spadek o około 50 proc. przewozów lotniczych. Na szczęście, nie był to kluczowy biznes dla naszej spółki w Polsce, inne spółki z holdingu zdecydowanie silniej to odczuły.

Klienci z Polski zbliżyli do klientów z Zachodu, gdzie - szczególnie w przypadku krajów nordyckich - nad koszty przekłada się bezpieczeństwo dostaw, terminowość, rzetelność, jakość komunikacji i umiejętność szukania rozwiązań. Zrozumiała to duża cześć polskich przedsiębiorstw, także zagranicznych działających w Polsce, a zarządzanych przez polskich menedżerów.

Mówimy o tendencjach, które rządzą współczesną logistyką na świecie. W Polsce firma Fracht FWO jest znana przede wszystkim z transportu ponadnormatywnego…

- Transportujemy wiele rodzajów ładunków tego typu, m.in. największe produkowane w Europie kombajny zbożowe. Zdarzają się też ładunki, których ciężar przekracza 100 ton. To nasz biznes. Oczywiście naszym biznesem jest też transport jednej palety po Europie...

Pracujemy dla różnych branż FMCG, chemicznej, automotive, agro, elektrotechnicznej. Wysyłamy tysiące kontenerów w spedycji morskiej. Mamy biuro frachtu lotniczego. Natomiast rzeczywiście to, co nas wyróżnia, i tu naprawdę gramy w pierwszej lidze światowej, to transport project cargo.

Kiedy przychodziłem do firmy, wiedziałem, że już od lat 70. ubiegłego wieku buduje ona kompetencje w obszarze project cargo na każdym kontynencie. Dorobiła się nie tylko renomy, ale ogromnego know-how, pracowników działających lokalnie, ale w ujęciu globalnym.

Za swój cel nadrzędny, oczywiście oprócz optymalizacji przychodów, zysków, rozbudowy kadr, wziąłem dołączenie do tego grona i stworzenie w Polsce zespołu, który będzie merytorycznie na poziomie naszych kolegów ze Szwajcarii, Niemiec czy Ameryki, i który zaoferuje przedsiębiorstwom w Polsce transport urządzeń typu: transformatory, generatory, turbiny, wielkogabarytowe konstrukcje stalowe, gotowe moduły, zbiorniki.

W przeciwieństwie do typowego transportu drogowego, kolejowego, a nawet morskiego, bariera wejścia na ten rynek jest dość wysoka.

Z czego to wynika?

- Duża część tego biznesu to zlecenia od relatywnie wąskiej grupy klientów. Na świecie jest ich kilkudziesięciu. To firmy zajmujące się kontraktacją dużych projektów.

Zwrócę tylko uwagę, że przewóz kombajnu czy większego zbiornika to dla nas nie jest tzw. project cargo. Project cargo to kompleksowy plan dostawy urządzeń od 500 ton w górę. Muszą się tam znaleźć jeden, dwa bardzo ciężkie elementy i do tego akcesoria, w odpowiednich gabarytach. Project cargo to organizacja transportu, który jest trudny w realizacji, wymaga zezwoleń, odpowiedniego przygotowania dokumentów, floty naczep drogowych, barek czy statków.

Nasze szlagierowe kontrakty to dostawy na budowę bloków energetycznych w Opolu, Jaworznie, częściowo na Żeraniu. Jesteśmy głównym operatorem logistycznym dla dostawcy wyposażenia ciągów technologicznych na budowę bloków w elektrowni Dolna Odra.

Po drugie: trzeba mieć referencje, pracuje się na nie latami. Nie można, ot tak -wejść na rynek.

Dzisiaj w Polsce produkuje się generatory, transformatory, turbiny, konstrukcje stalowe, zbiorniki czy elementy wyposażenia farm wiatrowych, ale nie oznacza to, że polski produkt trafi na polski projekt.

Konstrukcje stalowe przypłyną z Azji, turbiny z innej fabryki europejskiej, generatory i transformatory mogą być z Polski, ale nie muszą. Spięcie wszystkich dostaw i utrzymanie się w budżecie wymaga utrzymywanie solidnego partnerstwa z producentami. Pochodzą oni z innych krajów europejskich, Azji, USA, a nawet Meksyku. Relacje między nimi a działającymi już firmami logistycznymi są bardzo trwałe.

Ostatnią barierą, chociaż być może powinienem wymienić ją na początku, są finanse. Jest bardzo niewiele podmiotów na świecie, które potrafią połączyć sprawy, o których mówiłem wcześniej, z możliwościami ich finansowania. Chodzi o miliony euro. My mamy takie przygotowanie, mają je także firmy, które z nami bezpośrednio konkurują.

Na początku roku firma zapowiedziała, że przygotowuje się do realizacji kilkunastu nowych, dużych projektów w dziedzinie project cargo, głównie dla przedsiębiorstw z branż energetycznej. Jak przebiega realizacja tych zapowiedzi? Silne odbicie w gospodarce sprawia, że wielu potrzebnych do produkcji komponentów zwyczajnie brakuje.

- Rzeczywiście, wystąpiły problemy z dostępnością stali, ale udało się utrzymać produkcję w zakładach. Poza tym w dużej części one bazują na częściach wytwarzanych w Europie, więc nie były uzależnione od dostaw z Azji.

Poza tym urządzeń, które my transportujemy, nie buduje się w wielkich seriach, a raczej na sztuki. Nie zauważyliśmy, by w segmencie project cargo było mniej ładunków do przewiezienia. Odnotowaliśmy za to turbulencje, wynikające nie z pandemii, ale ze wstrzymania projektu w Ostrołęce, gdzie mieliśmy być obecni. Inne dostawy przebiegały bez zakłóceń.

Pandemia nie rzutowała w sposób znaczący na rynek project cargo w Polsce. W naszym kraju prawdziwą barierę w jego rozwoju jest ograniczona żeglowność rzek, w przypadku Wisły wręcz niemożność prowadzenia nią transportu.

W zamówieniach składanych przez kontrahentów Fracht FWO widać transformację energetyczną polskiej, europejskiej czy światowej gospodarki? Czy w transportach jest mniej urządzeń związanych ze spalaniem paliw kopalnych, a więcej służących energetyce odnawialnej?

- Tak, ostatnim większym projektem węglowym, w którym uczestniczyliśmy, było Jaworzno, w ograniczonej formie, ze względu na charakter umowy. Potem pojawił się temat Ostrołęki, gdzie ostatecznie zrezygnowano z węgla na rzecz paliwa gazowego.

W tej chwili większość zapytań dotyczy technologii gazowej i jest tego dużo. Wiadomo, że ten biznes się rozwinie, ale o transporcie niezbędnych urządzeń nie będzie decydował żaden podmiot polski czy polski inwestor, tylko producenci, a ci pochodzą z Niemiec, Francji, USA i krajów azjatyckich.

Znajdzie się natomiast tu miejsce dla wielu prężnych polskich firm, które np. specjalizują się w przesunięciach ładunków ciężkich, transporcie drogowym ponadgabarytów czy żegludze śródlądowej w zakresie, gdzie będzie ona możliwa. To jednak głównie miejsce dla międzynarodowych graczy, którzy mają know-how, środki i biura w krajach, gdzie znajdują się ośrodki decyzyjne.

W każdym razie polski rynek przewozów ponadnormatywnych to będzie jeden z najlepiej rozwijających się rynków w Europie.

Czytaj także: Wielkie gabaryty już na budowie bloków w Dolnej Odrze

Chodzi o zakupy dla energetyki?

- Nie tylko. W Polsce - oprócz generatorów, transformatorów, turbin i zbiorników, o których już mówiłem, - produkuje się konstrukcje mostów, dźwigów, kadłuby barek. Robimy to za dobrą cenę w dobrej jakości. Jedyne, co nas ogranicza, to infrastruktura transportowa.

Paradoksalnie to, że drogi są nowo zbudowane, jest dla nas problemem - ze względu na gwarancje, np. wiaduktów. Tymczasem u nas, z powodu niemożności spławiania ładunków rzekami, trzeba korzystać z dróg. Na Zachodzie wjeżdża się na nie tylko w ostateczności.

W transporcie ładunków bardzo ciężkich przede wszystkim używa się barek, pontonów, a gdy skrajnia kolejowa i infrastruktura na to pozawala, również specjalistycznych wagonów. Inna rzecz, że my, Polacy, w transporcie drogowym czujemy się świetnie. Jest wiele firm, które robią to profesjonalnie.

Wąskim gardłem są przepisy dotyczące transportu drogowego. Trwa ciągły, powiem kolokwialnie, ping-pong z urzędami. Niejednokrotnie widać wyraźnie brak zrozumienia dla firm transportowych, które inwestują ogromne środki zarówno w nowoczesny sprzęt specjalistyczny, jak też w kapitał ludzki.

A przecież Polska nie jest potentatem w produkcji iPhone'ów czy procesorów, które można zapakować do kontenera czy wysłać drogą lotniczą. Pozostajemy za to nadal świetni w wytwarzaniu wielkogabarytowych i ciężkich urządzeń i konstrukcji, które zamawiają kontrahenci z Europy i nie tylko. Wiele firm mogłoby przyjąć trudniejsze w realizacji zamówienia i rozszerzyć kompetencje, gdyby nie ograniczenia w transporcie do odbiorcy czy chociażby do najbliższego portu.

Sztandarowym przykładem tego, o czym mówię, wydaje się  fabryka generatorów we Wrocławiu, należąca do firmy o zasięgu globalnym. Jest zlokalizowana w tradycyjnej dzielnicy przemysłowej. Teraz to centrum miasta, tereny bardzo atrakcyjne dla firm deweloperskich. Jedyną możliwość wywiezienia stamtąd ważących 150-300 ton urządzeń daje transport kolejowy. Generator drogą kolejową trafia do portu morskiego w Gdyni. Rozwiązanie sprawdzone od lat wiąże się jednak z określonymi, bardzo wysokimi kosztami.

W konsekwencji zmian właścicielskich od kilku lat wrocławski zakład konkuruje z innymi zakładami w ramach tej samej grupy kapitałowej, wytwarzając bardzo podobny produkt. Koszty pracy w Polsce są nadal niższe, ale koszty logistyki do najbliższego portu morskiego są niższe za oceanem. Suma kosztów jest już zbliżona...

Osoby odpowiedzialne za infrastrukturę dostępową do portów śródlądowych być może o tym nie myślą. Natomiast w globalnej korporacji, o której mowa, absolutnie o tym się myśli.

Logicznym wydaje się stworzenie swego rodzaju hubu dla ładunków ciężkich na północ od Wrocławia z dostępem kolejowym oraz odpowiednim nabrzeżem nad Odrą wyposażonym w urządzenia przeładunkowe. Myślę, że z rozwiązania tego skorzystaliby również inni producenci ładunków ciężkich, dla których jedyny tego rodzaju port w Opolu nie stanowi rozwiązania - zarówno z uwagi na koszty, jak też nadal ograniczony w czasie sezon żeglugowy.

Inna kwestia to przekop Mierzei Wiślanej, bardzo kontrowersyjna. Wszyscy dziś mówią, że dla 15 kg bursztynu nie warto było kopać... Mam inne zdanie.

W Elblągu jest bardzo duży know-how przemysłowy, bogata baza, dużo miejsc pracy w firmach stricte produkcyjnych. To miejsce, które mogłoby przyciągać więcej inwestycji, gdyby rozwiązano problem logistyczny, jakim dzisiaj są ograniczenia w żegludze i infrastrukturze przeładunkowej dla sztuk ciężkich.

Dzięki przekopowi Mierzei, poprawie dostępu do portu dla większych jednostek, jak również modernizacji infrastruktury kolejowej, Elbląg mógłby się stać znaczącym centrum dla produkcji przemysłowej nastawionej na wytwarzanie elementów wielkogabarytowych i ich bezpośredniego eksportu.

Czytaj także: Już bez węgla na barkach. Problemem nie są pieniądze, lecz ekologia

Firma zapowiedziała utrzymanie w 2021 r. dwucyfrowego tempa wzrostu. Czy trzy kwartały, które mamy już za sobą, pozwalają stwierdzić, że będzie to możliwe?

- W sierpniu osiągnęliśmy przychody rzędu 55 mln zł - większe niż w całym ub. roku. To bardzo duży wzrost!

Jeśli chodzi o perspektywy, widać duży wzrost eksportu z Polski i nieustający import. Obserwujemy jednak problemy, które wynikają z kosztów frachtów morskich, lotniczych, z nadpodaży ładunków w transporcie drogowym.

Nieprzewidywalność kosztów logistyki to dziś podstawowy problem w prowadzeniu przedsiębiorstwa. Polskie firmy mogłyby sprzedawać więcej, na większą liczbę rynków, gdyby można było właśnie zaplanować koszty logistyki.

Tygodniowo wykonujemy ponad setkę budżetowań, jeżeli chodzi o transporty morskie i lotnicze. Z geografii zapytań widać, jak odważny stał się polski eksporter. Nie wiem jednak, ile z tego zostanie „skonsumowane”, bo koszty transportu mają dziś nieporównywalnie większy udział w kosztach ogólnych w porównaniu z czasem przed pandemią. Pracy dla nas jednak na pewno nie zabraknie.

Jeśli chodzi o przewidywalność, to przez najbliższe dwa kwartały nie zmieni się nic. Dużo zależy od tego, czy będzie kolejna fala pandemii i jak sobie poradzą z tym Chińczycy.

Pomocne dla polskich eksporterów byłoby otwarcie się na bezpośrednie połączenie żeglugowe z Ameryką Północną. Jeden z armatorów wykonał już pierwszy sailing z Gdańska do USA. Myślę, że nawet jedno wyjście tygodniowo kontenerowca z polskich portów, z pominięciem portów niemieckich czy ARA, ominięcie kosztów i procedur, ominięcie kolejki na pokład, spowodowałoby, że polscy eksporterzy odważniej wchodziliby na rynek amerykański.

Temat jest mi szczególnie bliski, gdyż Grupa Fracht obsługuje duży biznes w USA. My Polacy, bywając tam służbowo czy prywatnie, z pewnością widzimy bardzo duży potencjał. Wystarczy porównać to, co oferuje się w polskich sklepach, z ofertą sklepów amerykańskich różnych branż... Polskie marki, które odniosły sukces w Europie, z pewnością mają dużo do zaoferowania również Amerykanom.

Dużo się ostatnio mówi o przenoszeniu produkcji bliżej miejsc, w których jest zbywana (reshoring, nearshoring). Portowcy i kolejarze obsługujący szlaki międzynarodowe tego jednak nie potwierdzają. Jaka jest pana optyka?

- Jestem zdecydowanym zwolennikiem powrotu produkcji do Europy lub w jej bezpośrednie sąsiedztwo. Jednak żadne zmiany się jeszcze nie rozpoczęły.

Koncerny, które rządzą światową gospodarką, zainwestowały w Azji zbyt dużo, żeby teraz z dnia na dzień z niej wyjść. To sprawa strategiczna do rozstrzygnięcia na poziomie biznesu i polityki, tej najwyższej rangi.

Jeżeli możemy dziś płacić 15 tys. dolarów za jeden kontener, to, myślę, możemy też podnieść stawkę godzinową pracownika. Jeżeli chcemy się zabezpieczyć przed sytuacją, która spadła na nas w ubiegłym roku i nadal trwa, nie ma innej drogi. Koronawirus pokazał, jak łatwo światowa gospodarka może wpaść w zawirowania i jak niestabilne stały się łańcuchy dostaw z Azji.

Materiał wydrukowany z portalu www.wnp.pl. © Polskie Towarzystwo Wspierania Przedsiębiorczości 1997-2021