To elita menedżerów. Wchodzą w momencie pożaru. Jeden zły krok i nie ma już ratunku

To elita menedżerów. Wchodzą w momencie pożaru. Jeden zły krok i nie ma już ratunku
Adobe Stock
  • Ten tekst jest częścią STREFY PREMIUM WNP.PL
  • Autor: Bartosz Dyląg
  • Dodano: 14-06-2019 06:00

Doradca restrukturyzacyjny powinien być menedżerem wybitnym. Te osoby wchodzą do przedsiębiorstw w momencie pożaru i muszą natychmiast zaproponować dobre, adekwatne rozwiązanie problemów. Doradcy restrukturyzacyjni to elita doradców finansowych.

  • Pierwszy krok w restrukturyzacji polega na sprawdzeniu, czy istnieje model biznesowy, który pozwala przeżyć firmie w dłuższej perspektywie, dalej następuje cięcie kosztów oraz wyprzedaż majątku, który jest zbędny. Na końcu są ludzie – musimy poradzić sobie z błyskawicznie spadającą motywacją zespołu upadającej firmy – uważa Tomasz Zadroga, prezes Ursusa.
  • Wśród kluczowych kryteriów udanej restrukturyzacji można wymienić perfekcyjnie przygotowany plan przedsięwzięcia, zaangażowanie właściciela, dobry zespół pracowników oraz zaufanie banków w powodzenie sanacji.
  • Wykorzystane w artykule wypowiedzi zebrano podczas panelu „Restrukturyzacja”, który odbył się w ramach XI Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.

    W Polsce aktualnie ponad 500 przedsiębiorców złożyło wniosek o otwarcie postępowania restrukturyzacyjnego, ich liczba z roku na rok rośnie. Z kolei liczba ogłoszonych upadłości stabilizuje się.

    – Dynamika otoczenia gospodarczego powoduje, że każda firma wprowadza zmiany w swojej działalności. Część podmiotów w Polsce znajduje się w sytuacji kryzysowej, która wymaga dodatkowego wysiłku. Najczęściej widoczne są problemy z płynnością finansową - wyjaśnia Andrzej Głowacki, prezes DGA.

Elita doradców finansowych


Warto zwrócić uwagę na rolę doradców restrukturyzacyjnych w postępowaniach sanacyjnych. Jadwiga Dyktus, prezes Towarzystwa Finansowego „Silesia”, wyjaśnia, że pełnią oni funkcję podmiotu, który uwiarygadnia cały proces restrukturyzacji.

Anna Pukszto, partner w Dentons, dodaje, że doradca restrukturyzacyjny powinien być menedżerem wybitnym. – Te osoby wchodzą do przedsiębiorstw w momencie pożaru i muszą natychmiast zaproponować dobre, adekwatne rozwiązanie problemów. Moim zdaniem doradcy restrukturyzacyjni to elita doradców finansowych – uważa Anna Pukszto.

Rola i zadanie doradców zależy od tego, z jakim klientem mają do czynienia. Klienci duzi, doświadczeni wiedzą, co mają robić, często mają zatrudnionego doradcę finansowego, a doradca restrukturyzacyjny jest rodzajem „instrumentariusza, który podaje właściwe narzędzia”.


- Ciekawie robi się, kiedy trafiają do nas klienci mniej doświadczeni. Wtedy proces restrukturyzacji powinien być ustrukturyzowany. Trzeba grać w sposób otwarty, zarządzać relacjami z wszystkimi interesariuszami w sposób transparentny, przygotować wzory umów restrukturyzacyjnych, rozpocząć negocjacje z bankiem - wyjaśnia Anna Pukszto. - Doradzamy, jak to robić - dodaje.

Jej zdaniem to, jak dłużnik zachowuje się w kontaktach z dostawcami czy instytucjami finansowymi, w dużym stopniu wpływa na sukces restrukturyzacji. – Wygrają ci, którzy są uczciwi, transparentni, nawet jeśli twardo wyrażają swoje stanowisko – uważa partner w Dentons.

Anna Pukszto dodaje, że mamy wiele przykładów, kiedy doradca źle doradził i zrestrukturyzowana spółka trafia do upadłości. Legendarny Hotel Ossa upadł pod ciężarem niespłaconego kredytu. – „Mądry”, domorosły doradca podpowiedział właścicielce, by przestała spłacać raty, wówczas dogadają się z bankiem. Skończyło się spektakularną upadłością – przypomina i dodaje, że jako prawnik wyspecjalizowany w postępowaniach restrukturyzacyjnych, najwięcej sukcesów odnosi w odwodzeniu klientów od pochopnego sięgania po instrumenty restrukturyzacji sądowej.

- Są przypadki, kiedy nie do końca doświadczeni doradcy restrukturyzacyjni bądź klienci, którzy nasłuchali się na temat korzyści prawa restrukturyzacyjnego, koniecznie prą do otwarcia postępowania restrukturyzacyjnego. Nie zawsze ma to pozytywne konsekwencje - wyjaśnia.

Kolejne kroki restrukturyzacji

Tomasz Zadroga, prezes Ursusa, uważa, że restrukturyzacja jest procesem zmiany, która odbywa się codziennie. – To nie upadłość, ale trochę bardziej zintensyfikowany proces zmiany, która dzieje się każdego dnia w każdej firmie. Bo firma, która się nie zmienia, cofa się, nie nadąża za rzeczywistością i przegrywa walkę rynkową – podkreśla.

Jak dochodzi do tego, że firma, która kilka lat temu rozwijała się, dziś jest na krawędzi upadku? Tomasz Zadroga wyjaśnia, że prowadzenie biznesu opiera się na zaufaniu. W czasach koniunktury to zaufanie jest ogromne i niemal każdy projekt jest finansowany przez banki. Powstaje wówczas grzech samozadowolenia, pychy, właściciele przestają zwracać uwagę, co na co dzień dzieje się w firmie i inwestują.

- To jest trochę nasz przypadek – przeinwestowania. Banki finansowały każdy nasz projekt, ale w pewnym momencie powiedziały, że musimy zastawiać majątek. Było też delikatne cofnięcie finansowania. Zabrakło środków obrotowych, zaczęła się utrata płynności i sprzedawanie aktywów poniżej wartości, pojawił się brak rentowności. Doprowadziło to do lawiny – cofnięcia kolejnej linii kredytowej, jeszcze większego braku płynności. Zaczęło się myślenie restrukturyzacyjne, upadłościowe. Wtedy było za późno, można było myśleć jedynie o kontrolowanej upadłości - wyjaśnia prezes Ursusa.


Tomasz Zadroga jest zdania, że pierwszy krok w restrukturyzacji polegał na sprawdzeniu, czy istnieje model biznesowy, który pozwala przeżyć firmie w dłuższej perspektywie, dalej nastąpiły cięcie kosztów oraz wyprzedaż majątku, który jest zbędny.

- Na końcu są ludzie – musimy poradzić sobie z błyskawicznie spadającą motywacją zespołu upadającej firmy. Musimy przekonać ludzi, że to, co mówi nowy zespół menedżerski, ma sens. Ważne jest też odzyskanie zaufania, by instytucje finansowe uwierzyły w proces restrukturyzacji. Szczególnie trudne jest to w przypadku instytucji niezabezpieczonych na majątku - wyjaśnia prezes Ursusa.

Kryteria udanej sanacji

Warunków skutecznie przeprowadzonego postępowania restrukturyzacyjnego jest wiele, można jednak wyróżnić kilka kardynalnych. Jednym z nich jest zaangażowanie po stronie właściciela.

- Bank, włączony w sanację spółki, oczekuje zaangażowania właściciela – wyjaśnia Jadwiga Dyktus, prezes Towarzystwa Finansowego „Silesia”. - Syndrom firm, które mają problemy finansowe, jest taki, że łatwo dają zabezpieczenia bankom. Potem jest o nie coraz trudniej, a na końcu nie mają już nic do obciążenia, wszystko zostało wydane. Wtedy jest tragedia, bo banki bez zabezpieczenia nie chcą ryzykować - dodaje.


Co więcej, firma musi przynosić zysk. Nie da się myśleć o przyszłości, jeżeli sprzedaż maleje. Znaczy to, że choroba postępuje. – Właściciel, który patrzy na wynik finansowy, ale nie wie, jak on się generuje, nie jest dobry – uważa Jadwiga Dyktus, która powołuje się na swoje 30-letnie doświadczenie w restrukturyzacji i przywołuje przykład firmy prowadzącej działalność produkcyjną i handlową z obrotem 100 mln zł. Przeżywała ona duże kłopoty.

– To była firma rodzinna, uczciwy właściciel, partnerzy gotowi kooperować, ale akceptowalny poziom zadłużenia był przekroczony i nie dało się już prowadzić działalności – wyjaśnia prezes Towarzystwa Finansowego „Silesia”.

Jej zdaniem w zakresie kondycji finansowej spółek nie zawsze można polegać na sprawozdaniach biegłych rewidentów.

- Byłam wynajęta, by pozamiatać firmę. Spółka na papierze miała 7 mln zł zysku oraz świetne sprawozdania finansowe z ostatnich lat. Dlaczego? Przed końcem roku niespłacalne zadłużenie wobec kilku partnerów było prolongowane, w związku z czym nie było przeterminowanych zadłużeń. Tak działo się przez lata. Okazało się, że biegły opisywał jeden moment z działalności firmy – opisuje Jadwiga Dyktus.

W opinii prezes Towarzystwa Finansowego „Silesia” restrukturyzacja finansowa podmiotu powoduje, że można uregulować relacje z wierzycielami. - Przy czym restrukturyzacja długu jest o wiele prostsza niż restrukturyzacja spółki, ale daje ona jedynie czas. Trzeba zmniejszyć koszty, poprawić sprzedaż, dbać o finansowanie długoterminowe - podkreśla Jadwiga Dyktus.

Marek Moczulski, prezes Bakallandu, potwierdza, że samo finansowe ustabilizowanie, bez planu rozwoju firmy, niewiele daje. Blisko 20 lat temu był on dyrektorem finansowym Grupy Kapitałowej Agros i opracował plan jej zmian. Grupa miała osiem zakładów i pięć oddzielnych spółek, które robiły podobne rzeczy, konkurując ze sobą. Strata wynosiła 100 mln zł.

Marek Moczulski przypomina, że w ciągu trzech lat restrukturyzacji holdingu udało podwoić się obroty, zamknąć wszystkie działalności nierentowne albo rentowne tylko w niektórych okresach.

- Wycięliśmy segmenty, które były rentowne cyklicznie. Udało się dokonać restrukturyzacji biznesu oraz portfela produktowego. W efekcie wyrzuciliśmy z rynku sosy Uncle Ben’s oraz dżemy Materne. Ich miejsce zajęły produkty Łowicz - podkreśla prezes Bakallandu. - Zaczynając prawie od zera, w ciągu trzech lat mieliśmy 40 proc. rynku z niesamowitą, 60-proc. marżą - dodaje.


Jego zdaniem w odniesieniu sukcesu kluczowe były ogromna firma, dobry zespół i przekonanie banków. – Banki mi uwierzyły i udzieliły wsparcia finansowego, mimo że nie miałem wtedy żadnego doświadczenia w restrukturyzacji, byłem dyrektorem finansowym. Banki uwierzyły w plan, my go wykonaliśmy – mówi prezes Bakallandu.

Marek Moczulski w ciągu roku sprzedał trzy zakłady - Pińczów, Milejów i Tarczyn.

Drugim przykładem udanej restrukturyzacji Marka Moczulskiego była mała śląska firma produkująca słodycze - Mieszko. Kiedy rozpoczął się proces przekształceń, miała 150 mln zł obrotu, gigantyczne zadłużenie, ukryte problemy finansowe, nie regulowała zobowiązań. Rentowność jednej trzeciej produktów była zerowa.

- Pomógł doskonały plan, dobry zespół, choć trudniej było przekonać banki, które chciały od właściciela dodatkowej gotówki. Właściciel uwierzył w mój plan i udało się - wyjaśnia Marek Moczulski.

Jego zdaniem w restrukturyzacji ważna jest uczciwość wobec ludzi. - Ludziom należy się prawda. Jeżeli pracownicy czy związki zawodowe widzą uczciwość, prawdę, to rozumieją, że trudne zmiany są koniecznością - sumuje prezes Bakallandu.

Marek Skwarczyński, prezes spółki Vlaster, w 2003 roku podjął się naprawy jednej z firm branży akumulatorowej. Po wykupieniu upadającej firmy i wdrożeniu programu naprawczego, w porozumieniu z pracownikami udało się firmę uzdrowić. – Zredukowaliśmy zatrudnienie, zmniejszyliśmy koszty, firma zaczęła przynosić zyski. Znaleźliśmy inwestora strategicznego, firma funkcjonuje do dzisiaj, świetnie sobie radzi – wspomina Marek Skwarczyński.


Są też przykłady przekształceń nieudanych. W jednym z nich zabrakło zaangażowania właściciela. Marek Skwarczyński swego czasu rozpoczął program restrukturyzacyjny spółki dysponującej bardzo dobrym produktem, z 40 mln zł przychodów, sprzedającej także na eksport.

– Niestety stanęliśmy przed ścianą. Byli ludzie i park maszynowy, ale brakowało środków obrotowych, nie było woli właścicielskiej do ratowania spółki. Okazało się, że środki obrotowe były uszczuplane przez inną firmę właściciela oraz bank, który zabezpieczył kredyt. Z tych powodów firma nie dała sobie rady – wyjaśnia Marek Skwarczyński. – W tej chwili jest syndyk, jest szansa, że sprzeda przedsiębiorstwo – dodaje.

 

Biura do wynajęcia. Zobacz oferty na PropertyStock.pl

×

DALSZA CZĘŚĆ ARTYKUŁU JEST DOSTĘPNA DLA SUBSKRYBENTÓW STREFY PREMIUM PORTALU WNP.PL

lub poznaj nasze plany abonamentowe i wybierz odpowiedni dla siebie. Nie masz konta? Kliknij i załóż konto!

KOMENTARZE (0)

Do artykułu: To elita menedżerów. Wchodzą w momencie pożaru. Jeden zły krok i nie ma już ratunku

PISZESZ DO NAS Z ADRESU IP: 18.232.56.9
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!