Apator produkuje pod presją. Elastyczność wymaga błyskawicznych decyzji

Apator produkuje pod presją. Elastyczność wymaga błyskawicznych decyzji
W nowym zakładzie Apator Powogaz chce podwoić produkcję. Fot. Piotr Myszor

Największe firmy są porównywane do krążowników, dla których wykonanie manewru wymaga czasu i przestrzeni. Naszą firmę postrzegam raczej jako motorówkę; mamy w miarę mały, decyzyjny zespół, możemy podejmować zmiany o 180 stopni praktycznie z minuty na minutę, podczas gdy dużym firmom taki obrót zajmuje tygodnie – opisuje Andrzej Połojko, prezes zarządu Apator Powogaz SA. Ta elastyczność okazała się bardzo przydatna w dostosowaniu się do szybko zmieniających się warunków.

Rozpoczęła się rejestracja na naszą najnowszą konferencję. PRECOP 27 pod patronatem WNP.PL odbędzie się 18-19 października i poprzedzi Szczyt Klimatyczny COP27 w Egipcie. Zapraszamy!

  • Estymacje na okres dłuższy niż pół roku nie są zbyt dokładne i przypominają zaklinanie przyszłości. - Rynek jednak nie wykreował żadnej alternatywy i byliśmy zmuszeni do takiego postępowania - wspomina prezes Apatora.
  • Dużym wyzwaniem są nieustająco zmieniające się ceny komponentów - na fakturze jest inna cena niż przy składaniu zamówienia. My mamy kontrakty, na sprzedaż wodomierzy za konkretną cenę. Stworzyliśmy więc nowe narzędzie ułatwiające wycenę - informuje Andrzej Połojko, prezes zarządu Apator Powogaz.
  • Wprowadzenie ścisłego opomiarowania wszystkich elementów procesu spowodowało to, że powstała baza danych pozwalająca wdrażać natychmiastowo akcje naprawcze. 
  • Rozmowa jest jedną z cyklu wywiadów, na podstawie których powstanie raport dotyczący Produkcji 4.0 w naszym kraju. Premierowa prezentacja tego opracowania nastąpi podczas konferencji Nowy Przemysł 4.0 (4-5 października 2022 r.) w ramach Międzynarodowych Targów Obrabiarek, Narzędzi i Technologii Obróbki TOOLEX (4-6 października 2022 r.). Wątek nowoczesności będzie też mocno obecny w czasie Międzynarodowych Targów Spawalniczych ExpoWELDING (18-20 października 2022 r.). Wszystkie te spotkania odbędą się w Międzynarodowym Centrum Kongresowym w Katowicach. 

To nowa lokalizacja zakładu, a okres budowy przypadł na pandemię i wszystkie związane z nią kłopoty. Jakie zmiany to wymusiło, jakie powodowało trudności?

- Na pewno w kwestii gospodarki materiałowej COVID wywrócił wszystko do góry nogami. I to zarówno w obszarze budowy fabryki, jak i w jej funkcjonowaniu. Dziś mam dwa razy więcej zapasów niż przed pandemią.

Wielokrotnie w branży powtarzano, że ten będzie rządził, kto na koniec roku będzie miał komponenty. Wielu naszych konkurentów boryka się z problemem niedoboru materiałów. Licząc na poprawę sytuacji nie przygotowali się z odpowiednim wyprzedzeniem. My to zrobiliśmy.

Wielomiesięczne prognozy, analizy zapotrzebowania. Sprawdzaliśmy, ile razy nam się produkty „obrócą” na magazynie w ciągu roku poprzez obrazowanie wskaźnikiem ITO (Wskaźnik obrotu zapasami – jeden z podstawowych wskaźników sprawności zarządzania aktywami – przyp. red.). Przykładem może być miedź, której znaczne ilości zużywamy na korpusy. Zrobiliśmy na londyńskiej giełdzie prognozy i zamówienia na wiele miesięcy do przodu. Staraliśmy się utrzymać stabilną cenę jak najdłużej, ale to dostępność materiału była i jest dla nas kluczowa.

Największym problemem były dostawy elektroniki. Jej dostawcom zaczęliśmy wysyłać długofalowe prognozy naszego zapotrzebowania. A to jest trudne, ponieważ na okres dłuższy niż pół roku, estymacje nie są zbyt dokładne. W niektórych przypadkach to jest jak zaklinanie przyszłości. Rynek jednak nie wykreował żadnej alternatywy i byliśmy zmuszeni do określonego zachowania. W przypadku elektroniki leadtime (czas realizacji) realizacji zamówień wynosi 52 czy 55 tygodni, w skrajnych przypadkach nawet 90, więc musieliśmy dawać prognozy na minimum 24 miesiące.

Czytaj także: Amica analizuje coraz więcej scenariuszy. Szuka odpowiedzi: co będzie za kilka miesięcy

Wiele wielkich firm ulokowało swoją produkcję na rynku azjatyckim i kiedy dostawy z tego kierunku stanęły, to nagle zrobiła się ogromna dziura. Był to z jednej strony wpływ pandemii i polityki sanitarnej Chin, ale także odgórne zalecenia, nakazujące ograniczanie zakładom produkcyjnym emisję CO2 czy wynikające z gospodarczego konfliktu z USA. Konieczne więc było poszukiwanie nowych dostawców, w alternatywnych lokalizacjach.

Kolejnym problemem była dostępność pracowników, która od lat jest w Polsce coraz gorsza. Dlatego staraliśmy się maksymalnie pójść w stronę automatyzacji. W ubiegłym roku przeznaczyliśmy na to mniejszą kwotę, bo ok. 4-5 mln zł, ale już w tym roku wydamy dwa razy więcej 10-11 mln zł. Głównym powodem jest oczywiście powtarzalność procesów, bo pod tym względem maszyny są lepsze od ludzi, ale gdzieś z tyłu głowy jest także to, że pozyskiwanie ludzi do pracy jest coraz trudniejsze.

Dlaczego zdecydowaliście się na budowę nowej hali?

- To wynik stworzonego dwa lata temu trzyletniego planu rozwoju firmy, który zakładał m.in. zwiększenie produkcji. Średnia roczna na poziomie 2 mln wodomierzy mieszkaniowych przestała wystarczać, więc celem jest dojście do poziomu 4 mln sztuk. Tworząc plan produkowaliśmy 38 tys.wodomierzy ultradźwiękowych, a w nowej lokalizacji chcemy dojść do kilkuset tysięcy rocznie. W poprzednim zakładzie, który był mniejszy i bardziej skomplikowany pod względem logistyki wewnętrznej trudno by było te cele osiągnąć.

W jakim stopniu te wasze plany musiały zostać zmienione przez zmianę sytuacji w pandemii? Wspomniał pan o zmianie dostawców. Wodomierze wymagają korzystania z certyfikowanych dostawców, a proces certyfikacji trwa wiele miesięcy. 

- Proces certyfikacji to zwykle około pół roku, a w niektórych wypadkach jeszcze więcej. Kiedy tylko pojawił się COVID, skierowaliśmy do znanych nam, certyfikowanych lokalnych dostawców znacznie większe zamówienia. Oczywiście, to się niestety odbyło kosztem naszych finansów, bo trzeba było znacznie więcej towarów trzymać na magazynie, tworząc zapasy na kilka miesięcy, ale w tym wypadku nie było alternatywy. Równolegle zaczęliśmy poszukiwania kolejnych dostawców. 

Czy są jakieś elementy Przemysłu 4.0 – przygotowania procesu, analizy, które były kiedyś mniej ważne, a teraz stały się codziennością?

- Kontrola transportów komponentów odbywa się teraz niemal codziennie. Poprzednie doświadczanie nam pokazało, że zbudowanie zapasu jest koniecznością, bo system just -in-time w ogóle nie działa. Odpowiednio wydłużyliśmy nasze terminy realizacji, wprowadziliśmy bufory nawet na czas tranzytu.

Dużym wyzwaniem były (i nadal są) nieustająco zmieniające się ceny komponentów. Często było tak, że kiedy przyjeżdżała do nas dostawa komponentów, to na fakturze była już inna cena niż ta na etapie składania zamówienia. Albo dostawca podwyższył cenę tuż przed wysyłka, pozostawiając nam wybór: albo bierzecie, albo bierze inny, ale wy macie przestój produkcji. Tymczasem ja mam ze swoim klientem podpisany kontrakt, w którym sprzedaję wodomierze za konkretną cenę. Patowa sytuacja, która boleśnie odbija się na marży.

Czytaj także: Robią fiaty, peugeoty, citroeny i ople - także w Polsce. Wprost mówią o rewolucji

To spowodowało, że stworzyliśmy nowe narzędzie ułatwiające wycenę. Otrzymujemy wszystkie prognozy od naszych dostawców, wiemy, kiedy mogą nastąpić dostawy, zmiany cen i na tej podstawie kalkulujemy przyszłe ceny z kilkumiesięcznym wyprzedzeniem.

Raz na kwartał wysyłamy do wszystkich naszych kluczowych odbiorców informacje z rynku komponentów, żeby oni także mieli świadomość tego, jak drożeją miedź, stal, komponenty elektroniczne. Chodzi o to, żeby wiedzieli, że podwyżki naszych cen nie wynikają z chęci wielokrotnego zwiększenia zysków, lecz są wypadkową kilku elementów, np. tego, że fracht kontenera z Chin to 10 000 dolarów, a nie 1 000 jak wcześniej, że leadtime się wydłużył z dwóch miesięcy do roku, przez co zmuszeni jesteśmy do drogich zakupów interwencyjnych, że drastycznie rosną ceny surowców.

Wcześniej tego nie robiliśmy. Nikogo to nie interesowało, bo ceny zmieniały się na poziomie kilku procent rocznie i były to na tyle nieznaczne zmiany, że klienci je akceptowali właściwie bez problemu. W tej chwili to za każdym razem trudna dyskusja. Szczególnie w przypadku klientów, z umowami długoterminowymi z gwarancją ceny. Próbujemy negocjować, aby wyjść z impasu i pozostać w grze.

Wspomniał pan o większej dywersyfikacji dostaw. Czy i w jakim stopniu to wpłynęło na działalność waszego działu badawczo-rozwojowego? Czy musicie teraz wprowadzać więcej modyfikacji w wasze wyroby?

- Jeżeli planujemy jakiś produkt, to czasami bierzemy pod uwagę ewentualność wymiany jednego scalaka czy półprzewodnika na inny. Przedtem tego nie było takiej potrzeby. Obecnie wysyłając produkt do certyfikacji, która trwa 9-12 miesięcy, wprowadzamy większą uniwersalność w jego budowie i automatycznie zakładamy możliwość stosowania elektroniki z kilku różnych źródeł. Chodzi o to, żeby od razu uzyskać certyfikat dla ewentualnego wprowadzenia zamiennika.

Część naszych konkurentów produkuje większe ilości, ale dywersyfikacja ich wyrobów jest znacznie mniejsza – mają kilka produktów wytwarzanych w milionach sztuk. My poszliśmy w kierunku dostosowania produktów do indywidualnych potrzeb klientów. Mamy przez to dość szerokie portfolio.

Jak staracie się zniwelować wpływ szybko rosnących kosztów na wyniki?

- Staramy się uzyskiwać lepszą wydajność produkcji, bo nie wszystkie podwyżki da się przenieść na klienta, więc trzeba szukać także oszczędności wewnątrz, w naszych procesach.

Czy poprawę efektywności robicie „ręcznie”, czy także już z wykorzystaniem Przemysłu 4.0?

- Część jest robiona manualnie, ale bazując na wcześniejszych analizach można poprawiać procesy w oparciu o dane. Mamy w firmie pracowników z głębokim doświadczeniem, tak w zakresie analizy danych, jak i automatyzacji, wykorzystania urządzeń. Korzystamy z takich maszyn, jakich nie ma nikt inny na świecie.

Czytaj także: Volkswagen podsumowuje inwestycję w Polsce i kreśli nowe plany

Mamy specjalistów, którzy potrafią wykorzystywać system i analizować złożone dane. Wprowadzenie ścisłego opomiarowania wszystkich elementów procesu spowodowało to, że stworzyliśmy bazę danych i możemy wdrażać natychmiastowo akcje naprawcze. Rada Nadzorcza ma bezpośredni podgląd na wyniki produkcyjne i sprzedażowe. Wcześniej, w naszej starej fabryce, takich możliwości nie było.

Czy w ciągu tych ostatnich lat, kiedy przygotowywaliście się do budowy nowego zakładu, a znany dotąd świat produkcji kompletnie się zawalił, jakieś rozwiązanie, technologia, platforma okazały się szczególnie użyteczne?

- Ważnym czynnikiem okazała się bardzo ścisła praca zespołowa, a więc także wszystkie narzędzia, które ją umożliwiają, zwłaszcza w warunkach ograniczeń sanitarnych i lockdownów.

Największe firmy są porównywane do krążowników, dla których wykonanie jakiegoś manewru wymaga czasu i przestrzeni. Naszą firmę postrzegam raczej jako motorówkę, bo mamy w miarę mały, decyzyjny zespół, możemy podejmować zmiany o 180 stopni praktycznie z minuty na minutę, podczas gdy dużym firmom taki obrót zajmuje tygodnie. Ta elastyczność okazała się bardzo przydatna w dostosowaniu się do szybko zmieniających się warunków.

Zobacz naszą najnowszą "Rządową ławę". Adam Sierak rozmawia z Piotrem Uścińskim, wiceministrem rozwoju i technologii

 

×

KOMENTARZE (1)

Do artykułu: Apator produkuje pod presją. Elastyczność wymaga błyskawicznych decyzji

  • CIEKAWY 2022-08-26 18:09:59
    a jakie macie terminy płatności dla poddostawców ? czy dymiecie ich tak jak dotychczas ?

PISZESZ DO NAS Z ADRESU IP: 3.235.65.220
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!