Duży producent żywności ostrzega: Nie ma pola do obniżki marż

- Patrząc wstecz, możemy oceniać, że zakupy just-in-time nie sprawdziły się w pierwszej fali pandemii, ale w jednym zdaniu należy napisać też, że system just-in-case nie sprawdził się teraz - mówi Tomasz Szafarczyk, dyrektor operacyjny, członek zarządu, FoodWell (d. Bakalland).

Trwa rejestracja uczestników na nasz tegoroczny Europejski Kongres Gospodarczy. Zapraszamy! Udział możecie potwierdzić pod tym linkiem.

• - Rosja zaatakowała Ukrainę w czwartek, a zarząd naszej firmy już w piątek podjął decyzję o zerwaniu wszelkich relacji biznesowych z agresorem. Taki ruch to po prostu przyzwoitość, ale mieliśmy też taką pragmatyczną możliwość (m.in. dostawców orzeszków piniowych zlokalizowanych w innych krajach) – wspomina Tomasz Szafarczyk.
• - My, jako producenci nie mamy obecnie przestrzeni do obniżenia marż – jak możemy to zrobić, jeżeli większość z nas ma zysk netto w okolicy błędu statystycznego, a i rentowność EBITDA jest na jednocyfrowym poziomie? - podkreśla nasz rozmówca.
• Geopolityka dziś? - Europa już wygląda inaczej – środek ciężkości przesunął się teraz z osi Paryż-Berlin do osi Berlin-Warszawa. Wygrana Ukrainy sprawiłaby, że ten nowy układ zostanie z nami na dłużej – wskazuje Tomasz Szafarczyk . 
• Niniejsza rozmowa jest częścią serii wywiadów, które posłużą za fundament raportu „Polska w światowych łańcuchach dostaw. Szanse globalne a ryzyka lokalne”, przygotowywanego przez ING Bank Śląski i Europejski Kongres Gospodarczy (EEC). Premiera podczas XV EEC w Katowicach (24-26.04.2023 r.).
• Tematyka wywiadu znajdzie też odbicie i rozwinięcie w debatach EEC - m.in. w dyskusji "Łańcuchy dostaw i logistyka w nowych realiach".
  

Jak zaburzenia w globalnych łańcuchach dostaw z powodu pandemii i wojny w Ukrainie odbiły się na działalności państwa firmy w ostatnich 12 miesiącach?

- W 2022 roku - kiedy byliśmy niepewni, czy sezon jesienno-zimowy przyniesie kolejną falę pandemii - zadecydowaliśmy o prewencyjnej budowie zapasów krytycznych komponentów nieco wcześniej niż zazwyczaj.

Z racji „bakaliowego DNA” jesteśmy dość odporni na negatywne szoki podażowe (historycznie przydarzały się w naszej branży często); wiedzieliśmy, jak reagować. Negatywnym efektem budowy zapasów stało się większe zapotrzebowanie na kapitał pracujący.

Oczywiście, zdarzały się - i ciągle zdarzają się - opóźnienia w wysyłkach z niektórych lokalizacji, które są dla nas istotne biznesowo – np. z portów na zachodnim wybrzeżu USA.

Obecnie mogę jednak z pełną odpowiedzialnością powiedzieć, że biznesowo efekty pandemii nie są dla nas istotnym wyzwaniem.

Miejsce pandemii - jako głównego wyzwania - zajęła w zeszłym roku wojna w Ukrainie. Jej efektem są drożejące surowce bazowe i wysoka presja inflacyjna w co najmniej kilku obszarach jednocześnie: podrożały media, żywność, raty kredytów, dobra trwałego użytku. Konsumenci mniej chętnie wydają pieniądze. O ile pandemia jest już tylko złowieszczym pomrukiem, o tyle presja inflacyjna ciągle jest z nami i – niestety - ma się dobrze.

Tomasz Szafarczyk, dyrektor operacyjny, członek zarządu, FoodWell (dawniej Bakalland). Fot, mat. pras.

"Nasz kluczowy biznes jest oparty na dostawach cechujących się wysoką zmiennością"

Jakie decyzje - doraźne i strategiczne - podjęliście państwo w kontekście zaburzeń w dostawach czy zleceniach? Czy ostatecznie wrócimy do procesów just-in-time - jak przed pandemią i wojną - z podejścia just-in-case?

- Zmiana dotyczyła szybkości reakcji i wymagała przyspieszenia naszych systemów raportowania. W zdecydowanej większości raportów operacyjnych musieliśmy zmienić ich częstość – w skrajnych przypadkach z miesięcznej na dzienną!

W efekcie szybszego uzyskania wspomnianej „widoczności” mogliśmy skrócić horyzont planistyczny (w stosunku do pierwotnego poziomu harmonogramowania produkcji), a tym samym - pozwalać sobie na większe zmiany w stosunku do ramowego planu.

CZYTAJ WIĘCEJ

Lepiej niż inni poradzili sobie z zaburzonymi łańcuchami dostaw

Nasz kluczowy biznes jest oparty na dostawach cechujących się wysoką zmiennością: to 38 krajów pochodzenia (bywa - z aktywnością sejsmiczną, niestabilnych politycznie, narażonych na zmiany warunków pogodowych). Pandemia i wojna były tu kolejnym zaburzeniem, na które – jak już wspomniałem - z racji „bakaliowego DNA” byliśmy dość dobrze przygotowani. Trudno zatem mówić, że potrzebowaliśmy drastycznych zmian w naszym modelu działania.

Pandemia była dla wszystkich szokiem; każdy próbował reagować najlepiej, jak w tak niepewnych okolicznościach potrafił. Dziś, patrząc wstecz, możemy oceniać, że zakupy just-in-time nie sprawdziły się w pierwszej fali pandemii, ale w jednym zdaniu należy napisać też, że system just-in-case nie sprawdził się teraz – w obliczu słabości konsumentów.

Nie ma prostych decyzji i prostych rozwiązań w czasach wysokiej zmienności. Zareagowaliśmy przesadnie dwa razy – w dwóch różnych kierunkach. Powrót do świata sprzed pandemii będzie bardzo trudny (jeśli w ogóle możliwy), lecz nie bezpośrednio z powodu covidu, ale z uwagi na wojnę w Ukrainie i wypadnięcie Rosji z grona państw, z którymi można robić przewidywalny biznes, oraz wojnę handlową między Chinami i USA. Tak Rosja, jak i Chiny były przecież ważnymi elementami globalnej wymiany handlowej.

Dziś coraz częściej zadajemy pytania, czy „kapitał ma narodowość”, a przecież jeszcze kilka lat temu był to wątek marginalny…

Czy rola pomocy rządowej (państwowej) – jej skala i timing - jako reakcja na skutki pandemii i zaburzeń w łańcuchach dostaw z perspektywy czasu była w latach 2020-21 adekwatna, wystarczająca?

- Trudno z mojej perspektywy odpowiedzieć na to pytanie... U nas - w firmie ze statusem „dużego przedsiębiorcy”, nie znajdującej się na żadnych istotnych listach wsparcia państwowego - pomoc rządowa nie zagościła.

Mamy silne marki, dobre produkty, działamy i mamy się dobrze. Niestety nie wszyscy są w tym miejscu.

CZYTAJ WIĘCEJ

Trzeba stale monitorować ceny, by nagle nie obudzić się ze stratą

Sytuacja w handlu międzynarodowym ustabilizowała się w końcu 2022 r. (ceny frachtów jak przed pandemią). Ale to tylko fragment rzeczywistości… Czy szoki zewnętrzne (czarne łabędzie) i inne ryzyka w warunkach gospodarowania oznaczają trwałą zmianę strukturalną w strategii dla państwa firmy?

- O wprowadzonych zmianach mówiłem wcześniej – te usprawnienia organizacji z nami zostaną, tak jak pozostaje z nami stale „bakaliowe DNA”, które każe monitorować ryzyka tam, gdzie organizacje z bardziej masowych i stabilnych rynków surowcowych ich nie mają.

Bardzo pomogła nam dywersyfikacja źródeł pochodzenia komponentów, do której zawsze przywiązywaliśmy ogromną wagę. Niech za przykład posłuży śliwka suszona: mamy tutaj kilkudziesięciu dostawców na trzech kontynentach, w pięciu różnych krajach – tylko po to, żeby być gotowym na szoki podażowe.

To m.in. dlatego mogliśmy zaprzestać relacji biznesowych z Rosją z dnia na dzień. Rosja zaatakowała Ukrainę w czwartek, a zarząd naszej firmy już w piątek podjął decyzję o zerwaniu wszelkich relacji biznesowych z agresorem. Taki ruch to po prostu przyzwoitość, ale mieliśmy też taką pragmatyczną możliwość (m.in. dostawców orzeszków piniowych zlokalizowanych w innych krajach).

CZYTAJ WIĘCEJ

Farmacja potyka się o uzależnienie od importu z dalekich rynków

"Przyszedł czas na pewne przewartościowanie rynku i przywrócenie mu równowagi"

Czy państwa firma dostrzega spadek popytu w ostatnich miesiącach, a także trudności ze sprzedażą? I czy osłabienie koniunktury w roli 2023 lub obserwowany wzrost zapasów może skłonić firmy do wstrzymania podwyżek cen lub nawet obniżek cen? Czy widzą państwo pole do obniżenia marż handlowych? 

- Marże producentów oraz sieci handlowych łatwo sprawdzić po dostępnych raportach finansowych jednych i drugich podmiotów. My, jako producenci nie mamy obecnie przestrzeni do obniżenia marż; jak możemy to zrobić, jeżeli większość z nas ma zysk netto w okolicy błędu statystycznego, a i rentowność EBITDA jest na jednocyfrowym poziomie?

Myślę. że przyszedł czas na pewne przewartościowanie rynku i przywrócenie mu równowagi, bo trudno przy wspomnianej skali rentowności budować firmy w długim terminie.

Jeżeli gdzieś w łańcuchu wartości dodanej znajduje się „tłuszczyk”, to nie szukałbym go u producentów (tu z pomocą przychodzą raporty finansowe). 

Czy doświadczenia z załamaniem łańcucha dostaw i zbytnim uzależnieniem się od producentów azjatyckich (głównie z Chin), a także blokady, sankcje i ograniczenia w handlu Rosją (ale również z Ukrainą z powodu wojny) sprowokowały w państwa przypadku poszukiwanie nowych rynków zbytu w eksporcie lub istotnych zmian proporcji w sprzedaży na poszczególne rynki?

- Nasza „ekspozycja eksportowa” na Chiny oraz Rosję była marginalna – nie odczuliśmy istotnego wpływu na nasz biznes w tej mierze. Zmiana w strategii eksportowej (skupienie na Europie Zachodniej czy Skandynawii) wynikała ze strategicznej analizy tych rynków pod kątem atrakcyjności dla naszych kluczowych kategorii z wysoką wartością dodaną. 

Marian Owerko, CEO FoodWell (Bakalland) - trzeci od prawej - przeprowadził połączenie Bakallandu z Purellą. Marki funkcjonują bez zmian i rozwijają dotychczasowe brandy i produkty. FoodWell to marka korporacyjna. Fot. PTWP

Co może skutecznie zachęcać do przenosin produkcji w procesie nearshoringu do Europy Środkowej czy Polski? Czy to już to widać i jakie są na to szanse perspektywicznie (najbliższe 5 lat)?

- Doszliśmy do najjaśniejszej części tego wywiadu… Jest tutaj jednak pewien haczyk – słowo „jeżeli”. Jeżeli Ukraina zwycięży w wojnie z Rosją, to - w mojej opinii - Polska jako kraj, a w szczególności nasz biznes, będzie jednym z największych wygranych nowej światowej układanki ekonomicznej, finansowej i politycznej.

Wzrost znaczenia naszego państwa na świecie trwa nieprzerwanie od 1989 roku; ma ono swoje lepsze i gorsze chwile, ale kierunek jest wyraźny. Wojna jedynie uwypukliła niektóre aspekty, z których nie zdawaliśmy sobie sprawy – to, jak zamożnym krajem jesteśmy, jak dobrą mamy infrastrukturę logistyczną (tak, będę chyba pierwszym Polakiem w historii, który napisze, że mamy bardzo dobre drogi – jeśli już są); to jak skłóceni zazwyczaj politycy potrafią zachować się przyzwoicie w momencie próby; to, że mamy profesjonalną armię itd.

Liczby są jednoznaczne: w 1990 roku Polska miała PKB na mieszkańca (według parytetu siły nabywczej; dane MFW) na poziomie niecałych 7 tys. dol. - przy średniej dla Niemiec, Włoch, Japonii na poziomie ok. 20 tys. dol. A dane za 2022 rok? 42 tysiące dol. m dla Polski i - odpowiednio - 64 tys. dol. m. dla Niemiec, 51 tys. dol. m. dla Włoch i 49 tys. dol. m. dla Japonii.

Gospodarczo jesteśmy już bardzo blisko pierwszej ligi, więc trudno się dziwić, że geopolityka zaczyna to odzwierciedlać. Kontrakty zbrojeniowe podpisane przez polski rząd w minionym roku robią wrażenie – także dlatego, bo nasi sąsiedzi uświadomili sobie, że nas na nie stać.

Europa już wygląda inaczej – środek ciężkości przesunął się teraz z osi Paryż-Berlin do osi Berlin-Warszawa. Wygrana Ukrainy sprawiłaby, że ten nowy układ zostanie z nami na dłużej.

CZYTAJ WIĘCEJ

Tak zagmatwaliśmy podatki, że dla Niemców są zagadką

"Jest trudno, więc trzeba sobie pomagać"

Jakie są realne plany inwestycji zagranicznych, w tym przejęć lokalnych przedsiębiorstw – zarówno przypadku państwa firmy, jak i w ogólniejszym planie naszej gospodarki? Czy stagnacja w Europie to dobry moment na inwestycje zagraniczne?

- Kryzysy są najlepszym momentem na budowanie przewag konkurencyjnych organizacji. Patrząc na rosnącą skalę polskich biznesów oraz poziom konkurencyjności na krajowym podwórku: inwestycje zagraniczne będą coraz częściej wybieranym sposobem na rozwój.

Czy firma stosuje wobec swoich dostawców i klientów, a także doświadcza rosnących wymogów środowiskowych i klimatycznych czy innych czynników ESG ze strony swoich partnerów? Na czym polegają wymogi ESG w łańcuchu dostaw?

- Nasi dostawcy są pod tym względem rygorystycznie weryfikowani przed rozpoczęciem współpracy oraz w trakcie jej trwania. System „akceptacji dostawcy” jest złożony i wieloaspektowy, w tym uwzględnia kwestie środowiskowe.

Przykładowo na swoim podwórku w samym tylko 2022 roku możemy pochwalić się wieloma działaniami. Przeprowadziliśmy na przykład optymalizację wykorzystywania naszych kartonów zbiorczych, zakończoną redukcją zużycia tektury o 170 ton, a farb do ich zadruku - o 2,5 tony. Podpisaliśmy też umowę na budowę farmy fotowoltaicznej w naszym zakładzie w Janowie Podlaskim. Zamontowaliśmy energooszczędne oświetlenie w naszych zakładach.

Co ciekawe: przy ostatnim z tych projektów zbudowaliśmy szerszą grupę – wspólnie z naszym dostawcą - gdyż tym, którzy są z nami, pomagamy redukować koszty w ramach Supplier Collaboration. Jest trudno, więc trzeba sobie pomagać.

Szukasz magazynu do wynajęcia. Zobacz ogłoszenia na PropertyStock.pl

PODOBAŁO SIĘ? PODZIEL SIĘ NA FACEBOOKU