Biznesowi łatwiej przyjąć wyższe koszty niż brak regulacyjnej stabilizacji

Jakie zaradcze środki doraźne podjęła firma w celu uśmierzenia bądź likwidacji reperkusji zakłóceń w łańcuchach dostaw w krótkim terminie?

Zwykle w tego typu firmach jak nasza tworzy się specjalne zespoły szybkiego reagowania, w naszym przypadku nazwane „war roomami”, czyli można powiedzieć „gabinetami wojennymi”.

Zespoły te starają się nie tylko zapewniać odpowiedni poziom dostaw półprzewodników i innych części, których dostawy zostały zakłócone, ale także zajmują się tym, żeby były one odpowiednio dystrybuowane.

Poszczególne modele sprzedają się w różnych wolumenach i z zyskiem różniącym się na poszczególnych rynkach. Przy dystrybucji trzeba było tak dobierać transporty, aby przede wszystkim zaspokajać potrzeby tych modeli, które się lepiej sprzedają i zapewniają lepsze zyski.

Czytaj także: Nowa polska fabryka zautomatyzuje produkcję niemal w 100 proc.

Z drugiej strony - można było sterować samym procesem produkcji, rezygnując np. z bardziej kosztownych, dodatkowych zmian w soboty, poprzez przekierowywanie dostaw na te zmiany do innych zakładów.

W czasie największych problemów w dostawach z powodu braku półprzewodników traciliśmy nawet 30 proc. produkcji - i wówczas w działania war roomu byli zaangażowani najwyżsi menedżerowie koncernu.

Jaka będzie reakcja długofalowa? Zakładacie trwałą zmianę kierunków dostaw lub dostawców?

- Podstawowym kierunkiem zmian jest dywersyfikacja dostaw. Tyle że to sytuacja, z jakimi mieliśmy już wcześniej do czynienia – w wypadku kryzysu mówi się o dywersyfikacji i skracaniu łańcuchów, ale kiedy zagrożenie minie, znowu najważniejsze okazują się koszty...

Pokazały to przykłady zakłóceń w dostawach na skutek wybuchu islandzkiego Eyjafjallajökull czy trzęsienia ziemi w Japonii. Tym razem kryzys był jednak znacznie mocniejszy i spowodował bardziej długotrwałe skutki.

Powoli zaczynamy brać pod uwagę także możliwość blokowania dostaw jako elementu gry politycznej... Konflikty częściej mają dziś wymiar gospodarczy niż militarny, co widać choćby po obecnej sytuacji na rynku gazu.

Ruch w stronę rzeczywistej dywersyfikacji jest zatem tym razem widoczny, ale to wymaga zbudowania fabryk i stworzenia dla nich łańcuchów dostaw. Na to potrzeba czasu i nakładów liczonych w miliardach euro - a to co nieco studzi optymizm tych, którzy chcieli szybko stawiać nowe fabryki półprzewodników.

Tu rozwiązaniem mogłaby być współpraca - taka, jaką Stellantis nawiązał np. z Daimlerem w kwestii baterii. Koncerny pozostają konkurencyjne, ale już dwa lata temu rozpoczęły budowę fabryki baterii, która w przyszłym roku powinna być zakończona.

Oczywiście ona nie pokryje całego zapotrzebowania koncernów, ale znacząco zwiększy bezpieczeństwo dostaw.

Czy ta sytuacja miała jakiś wpływ na państwa inwestycje?

Jeżeli ma pan na myśli Gliwice, to - pomijając problemy z terminowymi dostawani niektórych materiałów - nie ma takiego wpływu.

Jak wspomniałem, widać natomiast realne zainteresowanie lokowaniem niektórych inwestycji bliżej. Jak wszyscy, staramy się kupować materiały w krajach o niższych kosztach, do których jeszcze zaliczają się m.in. Polska czy Słowacja.

Ceny logistyki rosną i nasze wyroby stają się coraz bardziej konkurencyjne wobec Azji. Rosnące koszty logistyki i ryzyko przerw w dostawach wprowadzają większy balans między kosztami produkcji u nas i w Azji.

To pośrednio wymusza inwestycje w Polsce tych firm, które mają być naszymi dostawcami. To już się zresztą dzieje – globalni dostawcy budują fabryki u nas lub rozbudowują istniejące. Dotyczy to zwłaszcza części dla przyszłych elektrycznych wersji naszych aut dostawczych.

Jakie zjawiska wywołane przez skutki pandemii i powiązane z zaburzeniami w dostawach najtrudniej będzie ograniczyć w najbliższych kilku latach?

- Organizacyjnie - wcześniej czy później - można wszystko poukładać, wzrost kosztów logistyki wydaje się natomiast obecnie nie do opanowania - podobnie jak wzrost kosztów surowców i komponentów. To największy ból głowy producentów samochodów.

Widzimy, że koszty surowców i materiałów będą rosły w okolicach 6-10 proc., z czego stal to lwia część. Te wzrosty trzeba jakoś skompensować, bo klienci nie zaakceptują przełożenia ich całości w cenę wyrobu.


To nie tylko stal, o której mówi się najczęściej, bo wzrost kosztów energii elektrycznej zwiększa ceny wszystkiego... Obawy powoduje także sytuacja na rynku gazu, który w produkcji wielu materiałów ma duże znaczenie; obecnie jego dostawy, a przez to także ceny, wydają się stawać pewnym rodzajem szantażu, nacisku.

Kolejnym niepewnym elementem są metale ziem rzadkich, niezbędne do produkcji silników elektrycznych i baterii. Tu także jest kilku monopolistów, z Chinami na czele. Boimy się, że jeżeli postanowią zwiększyć ceny, to sytuacja będzie bez wyjścia.

Jaki rozwój sytuacji w kwestii łańcuchów dostaw przewiduje pan w najbliższych dwunastu miesiącach?

- Sytuacja w dostawach półprzewodników powinna się uspokajać. Oczywiście wciąż będą zawirowania, bo łańcuchy dostaw są miejscami puste Brak magazynów przejściowych powoduje, że każde opóźnienie w dostawach, np. zatrzymanie statku przez sztorm, staje się problemem.

Pula półprzewodników na rynku zwiększyła się. W ubiegłym roku niedobory sięgały 30 proc., a w tym roku szacujemy, że w przemyśle motoryzacyjnym będzie to już tylko 10 proc.

Wspomniał pan już o tym, że w wypadku waszej fabryki jest większe zainteresowanie lokowaniem nowych zakładów waszych dostawców w Polsce. Czy w szerszym wymiarze nearshoring jest dla nas szansą?

- W ramach Unii Europejskiej wciąż należymy do krajów o niższych kosztach, więc tendencja do przenoszenia produkcji na kontynent rzeczywiście pozostaje jest dla nas szansą. Boję się jedynie, czy nowe regulacje - wprowadzane nagle i w bardzo chaotyczny sposób - nie zniechęcą potencjalnych inwestorów i nie skierują ich do krajów sąsiednich.

Łatwiej jest przyjąć wyższe koszty (bo można je jakoś zbilansować w dalszej perspektywie przez oszczędności czy poprawę efektywności procesu) niż brak stabilizacji, który powoduje, że przebieg kosztów jest trudny do oszacowania.

Czytaj także: Stare hale nie zostaną puste. W Gliwicach miejsce po Astrze już pozajmowane

Na razie broni nas skuteczność działania naszych stref ekonomicznych, ich sprawdzone procedury wspierania inwestorów i rozwinięta infrastruktura, które ułatwiają nowe inwestycje. Mam na myśli przede wszystkim Katowicką Specjalną Strefę Ekonomiczną, ale dobrze radzą sobie także inne strefy.

W przypadku naszych samochodów widać tendencję do umieszczania w Polsce produkcji na potrzeby naszej fabryki, ale także innych fabryk w Europie. W tym aspekcie trochę tracimy na logistyce, bo z Czech, Słowacji czy Węgier do niektórych europejskich fabryk jest bliżej. Zyskujemy za to jakością produkcji.

Czy polityka środowiskowa wpływa na państwa decyzje o wyborze partnerów biznesowych czy podwykonawców?

- Zmniejszanie śladu węglowego w motoryzacji to przede wszystkim kwestia przejścia na nowe napędy. Sposób produkcji elementów do samochodów także jednak zaczyna mieć coraz większe znaczenie. W przypadku zakładów motoryzacyjnych 80 proc. elementów do produkcji jest sprowadzanych z innych fabryk.

Wpływ polityki klimatycznej będzie przede wszystkim pośredni – ci, którzy zużywają w produkcji dużo energii, zwłaszcza ze źródeł kopalnych lub w procesie produkcji, emitują dwutlenek węgla, poprzez obłożenie coraz wyższymi kosztami praw do emisji CO2 staną się drożsi, a więc - mniej konkurencyjni. Z czasem więc rynek ich samoistnie wyeliminuje.

Tu może też pomóc nearshoring, bo w przypadku dostaw z Azji - np. z Chin czy Indii - mamy mniejsze możliwości rzeczywistego sprawdzenia śladu węglowego wytwarzanych tam elementów.

A jak to wygląda z punktu widzenia ESG?

- Aspekt środowiskowy jest brany pod uwagę w trakcie wyboru dostawców. Odpowiednie wymogi są zapisane w dokumencie „Groupe PSA Responsible Purchasing Policy”. Obecnie wypracowujemy jeden wspólny standard dla całego Stellantis, ale do czasu zakończenia prac jesteśmy zobowiązani stosować przepisy eks-Groupe PSA.

Wybierani są zatm tacy dostawcy, którzy - oprócz spełnienia wielu innych wymogów - posiadają certyfikat ISO14001 lub inny mu odpowiadający albo wykażą się planem zdobycia takiego certyfikatu.

Oczekujemy również od naszych dostawców poprawy wpływu ich produktów na środowisko, spełnienia zobowiązania Grupy odnośnie „zielonych materiałów” (z recyklingu i źródeł naturalnych) oraz wsparcia redukcji emisji CO2 (chodzi o CO2 emitowane w procesie wytwarzania i transportu komponentu – odpowiednie zapisy znajdują się we wspomnianym dokumencie Responsible Purchasing Policy).