Skomentuj (18) 
Podziel się!
Udostępnij
Twittnij
Wyślij
Drukuj
Połączenie Orlenu i Lotosu byłoby wyjątkową transakcją - w pewnych obszarach połączona firma znalazłaby się w ścisłej europejskiej czołówce - mówią Niamh Dawson, globalna ekspertka Boston Consulting Group ds. fuzji i integracji firm oraz Marcin Jędrzejewski, partner prowadzący projekty dla firm z sektora naftowego w Europie i na Bliskim Wschodzie.
Trwa rejestracja uczestników na nasz tegoroczny Europejski Kongres Gospodarczy. Zapraszamy! Udział możecie potwierdzić pod tym linkiem.
- Integracja Orlenu i Lotosu miałaby pozytywny wpływ na obydwie firmy, przenosząc ich biznes na zupełnie nowy poziom - oceniają Niamh Dawson oraz Marcin Jędrzejewski.
- Połączony podmiot potrzebowałby około 900 tys. baryłek ropy dziennie co oznacza, że mielibyśmy pozycję 3. największego gracza rafineryjnego w Europie.
- Z każdej perspektywy widać, że ta transakcja jest wyjątkowa i zapewnia synergię na różnych poziomach. Nie wiąże się też z ryzkiem jak przy np. transakcjach międzynarodowych i daje większą pewność, że cały proces nie wymknie się spod kontroli - podsumowują eksperci.
Przedstawiciele Orlenu uważają, że przejęcie Lotosu dałoby znaczące efekty synergii. Jaki jest Wasz punkt widzenia?
Niamh Dawson, globalna ekspertka Boston Consulting Group ds. fuzji i integracji firm oraz Marcin Jędrzejewski, partner prowadzący projekty dla firm z sektora naftowego w Europie i na Bliskim Wschodzie. Fot. BCG - Zdecydowanie tak. Spółki z sektora Oil&Gas posiadają bardzo wiele aktywów. Są właścicielami pól naftowych, rafinerii, zakładów petrochemicznych, sieci stacji itd. Do wielu transakcji dochodzi dlatego, że można osiągnąć synergie ze wspólnego zarządzania aktywami dwóch spółek. Celem transakcji może być też uzyskanie dostępu do nowej technologii, która pozwoli dłużej eksploatować złoża. W obszarze downstream można poprawić zarządzanie operacyjne, np. przepływ produktów pomiędzy zakładami petrochemicznymi, który wymaga ogromnej logistyki.
Integracja firm z sektora naftowego znacząco różni się od takich procesów w innych branżach - np. w sektorze bankowym, gdzie konsoliduje się bazę klientów i próbuje obsługiwać tych klientów z mniejszym back-office’m, osiągając efekty synergii po stronie kosztów pracy, IT i lepszego wykorzystania kompetencji pracowników.
W branży naftowej duża część wartości biznesowej skupia się wokół aktywów, logistyki i relacji zewnętrznych. Pewne usprawnienia mogą zostać również osiągnięte w obszarze ludzkim. Ale zwykle firmy starają się osiągać korzyści nie zmniejszając zatrudnienie, ale przede wszystkim lepiej wykorzystywać potencjał kapitału ludzkiego i skupiać się na nowych obszarach z potencjałem wzrostu. Firmy też starają się załatać lukę pokoleniową, która staje się coraz większym wyzwaniem dla całego sektora.
Ile, w Waszej ocenie, mogą wynieść efekty synergii?
- Warto pamiętać, że integracja Orlenu i Lotosu miałaby pozytywny wpływ na obydwie firmy, przenosząc ich biznes na zupełnie nowy poziom. Potencjał synergii wygląda interesująco. W transakcjach M&A w przemyśle naftowym zazwyczaj oczekiwane synergie wahają się od 0,3 do 1,2 proc. wartości obrotów połączonego, nowego podmiotu.
W naszej ocenie w przypadku Orlenu i Lotosu korzyści mogą plasować się w górnej części tej skali. Jeśli jednak proces integracji będzie się przedłużał to synergie mogą spaść do 0,3 proc. lub nie pojawić się wcale.
Patrząc na wszystkie aktywa Orlenu i Lotosu, czy ich potencjalne połączenie pozwoliłoby stworzyć typowy podmiot, czy gracza o pewnych wyjątkowych cechach?
- Połączenie obydwu firm byłoby dość wyjątkowe. Mamy dwa podmioty, których zasoby są skoncentrowane w jednej lokalizacji geograficznej. Obsługują rosnące rynki lokalne, bo Polska i Czechy to obecnie jedyne rosnące rynki paliw w Europie. W CEE mamy też mocny, strukturalny popyt na produkty petrochemiczne. Mówimy o aktywach zlokalizowanych na zdrowych ekonomicznie rynkach, które wciąż mają potencjał wzrostu. Potencjał korzyści leży nawet w lepszym wewnętrznym balansowaniu półproduktów, np. ciężkie materiały z procesu destylacji w Orlenie mogą trafiać do nowego kokera Lotosu. To wszystko jest logistycznie zarządzalne i możliwe do wdrożenia. Istnieje już infrastruktura niezbędna do zoptymalizowania dostaw ropy - np. rurociąg łączący Gdańsk i Płock. Ropę można sprowadzać ze wschodu lub z poprzez Naftoport w Gdańsku. Taka konfiguracja daje wiele możliwości konsolidacji operacyjnej i potencjał wielu synergii dzięki bliskości aktywów.
W Polsce Orlen i Lotos są postrzegani jako krajowi giganci. Jaką pozycję na arenie międzynarodowej mogłaby osiągnąć połączona firma?
- Połączony podmiot potrzebowałby około 900 tys. baryłek ropy dziennie co oznacza, że mielibyśmy pozycję 3. największego gracza rafineryjnego w Europie. Przy tak dużych wolumenach firma miałaby dostęp do szerszych opcji na rynku tradingu i mogłaby lepiej optymalizować zakupy ropy.
Idąc w dół łańcucha wartości, uważam, że interesujący potencjał leży w tzw. bilansowaniu wewnętrznym. Przykładowo, Lotos dysponuje nadwyżkami benzyny surowej, podczas gdy Orlen stale rozbudowuje petrochemiczną część swojego biznesu, który generuje zapotrzebowanie na benzynę surową oraz naftę. Dodatkowo integracja tych dwóch obszarów dałaby znaczącą premię logistyczną – bo bilansowanie realizowane bez konieczności sięgania na rynki zagraniczne.
Dzięki usprawnieniom technicznym wprowadzanym obecnie w rafinerii w Gdańsku (projekt EFRA) Lotos osiągnie znacznie bardziej złożoną konfigurację rafinerii, z większą liczbą opcji głębokiego wtórnego przerobu. Poszerzy to zakres gatunków ropy jakie mógłby optymalnie przetwarzać połączony podmiot jak i daje możliwości przetransportowania części półproduktów z Orlenu (np. tzw. Ciężki materiał) do Gdańska koleją i do dalszego przerobu tam w rafinerii Lotosu, dodatkowo korzystając z premii logistycznej. To tylko kilka nowych możliwych opcji bilansowania wewnętrznego dla polskiego sektora naftowego.
W rozmowach branżowych w Polsce częściej słyszy się o sprawach bliższych konsumentom, np. sprzedaży detalicznej czy transporcie paliwa. Czy tutaj widzicie również obszary do optymalizacji?
- Tak, jest duże pole do zoptymalizowania nieefektywności na polskim rynku paliw. Przykładowo, dziś Lotos dostarcza paliwo do wszystkich swoich stacji rozsianych po kraju z północy, podczas gdy Orlen robi to samo z Płocka. To oznacza, że część transportów Orlenu i Lotosu przemierzają znaczne odległości mijając się po drodze – zanim dotrą do stacji paliw. To jest duża nieefektywność. Integracja logistyki pierwotnej i wtórnej obu firm daje szerokie możliwości, żeby zracjonalizować koszty transportu. To samo dotyczy systemu magazynowania.
Jeśli chodzi o handel detaliczny, to oczywiście spodziewamy się, że zainterweniuje Komisja Europejska, zobowiązując Orlen do sprzedaży części stacji. Mimo po połączeniu firm będziemy mieli do czynienia ze znacznie większą skalą detalu paliwowego i pozapaliwowego. Tutaj mamy duży potencjał do zoptymalizowania inwestycji rozwojowych - w tym także cyfrowych - na przykład wystarczyłoby stworzyć jedną aplikację mobilną dla klientów czy wdrożyć jednolity system płatności nowej generacji w całej grupie. Do tego dochodzi potencjał synergii z optymalizacji zaopatrzenia punktów sprzedaży detalicznej na stacjach paliw.
Z każdej perspektywy widać, że ta transakcja jest wyjątkowa i zapewnia synergię na różnych poziomach. Nie wiąże się też z ryzkiem jak przy np. transakcjach międzynarodowych i daje większą pewność, że cały proces nie wymknie się spod kontroli.
CZYTAJ WSZYSTKIE
DODAJ NOWY KOMENTARZ
