Więzy krwi w biznesie, czyli jak zarządzać firmami rodzinnymi

Z najnowszych danych Euler Hermes płyną niepokojące sygnały. Od początku roku rośnie liczba niewypłacalności polskich firm, co w wielu przypadkach kończy się ich upadłością. Tymczasem właściciele firm rodzinnych są optymistami. 93 proc. z nich spodziewa się wzrostu przychodów w perspektywie najbliższych dwóch lat. Skąd takie nastawienie? Z doświadczenia, które pokazuje, że w firmie rodzinnej kryzys to tylko epizod w historii królestwa budowanego przez pokolenia.

Doświadczenie i pasja sprawiają, że firmy rodzinne są odporniejsze na zawirowania rynkowe.
Ich największą przewagą nad korporacjami jest elastyczność i umiejętność szybkiego reagowania na zmieniające się realia rynkowe.
Największym wyzwaniem, przed jakim stają firmy rodzinne, jest sukcesja i przekonanie założycieli, że to właśnie dzieci mają kontynuować dzieło ich życia.
Tymczasem zarządzanie i sukcesja to nie jest to samo - przekonywali uczestnicy sesji "Moje królestwo. Modele, style, generacje a zarządzanie firmą", która odbyła się w ramach Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Uczestnicy sesji 'Moje królestwo. Modele, style, generacje a zarządzanie firmą' zorganizowanej w ramach Europejskiego Kongresu Gospodarczego.

Jak wyliczyła firma Euler Hermes, w I kwartale 2019 roku liczba niewypłacalności polskich firm wzrosła o 7 proc. w porównaniu do analogicznego okresu przed rokiem, co w skali całego roku oznaczać może utrzymanie dynamiki wzrostu tej liczby na poziomie ubiegłorocznym (+10 proc.), pomimo statystycznego efektu wysokiej już bazy w 2018 roku.

Tymczasem wśród właścicieli i szefów firm rodzinnych panuje optymizm. Jak wynika z badania „Global Family Business Survey 2018” przeprowadzonego przez PwC, aż 93 proc. z nich spodziewa się wzrostu przychodów w perspektywie najbliższych dwóch lat. Średnia dla całego świata wynosi 84 proc.

Skąd takie nastawienie?

- Optymizm płynie z doświadczenia - mówił podczas Europejskiego Kongresu Gospodarczego Krzysztof Kasztelewicz, członek zarządu Gospodarstwa Pasiecznego Sądecki Bartnik. Reprezentant kolejnego pokolenia w pszczelarskim biznesie podkreśla, że na takie spojrzenie pozwala również trwałość, która jest jedną z cech firm rodzinnych. - W korporacji kwartał to trzy miesiące, w firmie rodzinnej to 25 lat - podsumował.

- Firmy rodzinne to ciągłość i pewność - mówił Adam Rozwadowski, twórca Enel-Medu, który w ubiegłym roku, po 25 latach spędzonych w fotelu prezesa, przekazał synowi stery tej jednej z największych firm na polskim rynku prywatnej opieki medycznej.

Wspomina, że jego synowie wychowali się w atmosferze przedsiębiorczości. Młodszy od razu zaczął pracować w rodzinnym biznesie, starszy pierwsze kroki stawiał w zagranicznych korporacjach, by później zdobyte doświadczenie i tak wykorzystać w firmie ojca.

Podobne doświadczenia ma Barbara Chwesiuk, prezes odzieżowej firmy Bialcon, w której działalność zaangażowane są już dwa pokolenia.

- Co prawda o swojej firmie, jako o biznesie rodzinnym, myślę dopiero od kilku lat, czyli od momentu, gdy dołączyły do niego moje dzieci, ale mogę potwierdzić, że nasza siła płynie z doświadczenia. Mamy pewną odporność, którą daje nam 20 lat prowadzenia biznesu. Przeszliśmy niejeden kryzys, ale jeśli się robi to, co się kocha, to takie sytuacje nie szkodzą, ale wzmacniają firmę - mówi i podkreśla, że to, co wyróżnia biznesy rodzinne, to - oprócz doświadczenia - również pasja.
Jednak doświadczenie i pasja to nie wszystko, co sprawia, że firmy rodzinne są odporniejsze na zawirowania rynkowe. Ich siłą jest także odmienny styl zarządzania.

Fenomen firm rodzinnych

Jak tłumaczył prof. Wojciech Dyduch, prodziekan ds. rozwoju Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, dla korporacji ważny jest wyłącznie tzw. performance, czyli efektywność zarządzania, funkcjonowania, wyniki, rezultaty finansowe, rozliczane w krótkoterminowych cyklach.

- Okazuje się, że takie skupienie wyłącznie na wynikach finansowych powoduje, iż firmy stają się bardzo korporacyjne, zinstytucjonalizowane, tracą na innowacyjności i elastyczności, rozumianej jako umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian - mówił profesor Dyduch, dodając, że firmy rodzinne cechuje zupełnie inne podejście do pracowników i zarządzania całym biznesem.

W firmach rodzinnych nie wyniki są najważniejsze, a przetrwanie i rozwój. Dlatego liczą się ludzie i ich twórcze idee. To jest źródłem tworzenia wartości.

- To zupełnie dwie różne perspektywy. Skupianie się na wynikach paradoksalnie czyni z korporacji organizacje niezdolne do dalszego rozwoju i funkcjonowania na innowacyjnym rynku. Długofalowe działania firm rodzinnych i skupienie się na wewnętrznych wartościach powodują, że są one w stanie bardzo szybko przestawić swoje zasoby i wykorzystać szansę, jaka się pojawiła w otoczeniu. Stąd ten fenomen firm rodzinnych - dodaje profesor Dyduch.

Tej elastyczności zazdroszczą im korporacje, co potwierdza Barbara Chwesiuk prezes Bialconu, która wskazuje na zdecydowanie większą mobilność, ale też brak sformalizowania i zhierarchizowania struktur w firmach rodzinnych.

- Nie mamy nad sobą prezesa, który wywiera presję, jesteśmy sami sobie "we własnym królestwie". Jako właściciele kierujemy się pasją, biznes traktujemy jak własne dziecko, przez co nie patrzymy tylko na wynik, ale myślimy długofalowo - dodaje prezes Bialconu.

Dotyczy to również podejścia do majątku.

- Jeżeli mówimy o biznesie rodzinnym, to w znacznej mierze polega on na gromadzeniu majątku. To właśnie kumulacja jest celem, a nie zysk - mówi Mateusz Kowalewski, prezes Hortimexu Plus, założonej w 1988 r. firmy rodzinnej zajmującej się szeroko pojętym wsparciem produkcji spożywczej, od idei po dostarczanie surowców.

- Kluczem jest kontynuacja w perspektywie wielopokoleniowej, co predestynuje firmy rodzinne do przetrwania - tłumaczy.

Jednak ta wielopokoleniowość może być jednocześnie jednym z czynników ryzyka, którego nie ma w firmach o innej strukturze właścicielskiej, zarządzanych przez zewnętrznych menedżerów, gdzie wybór władz dokonywany jest wyłącznie w oparciu o kompetencje.

- W rodzinnej firmie, jak w królestwie, może się zdarzyć kiepski następca. Syn lub córka, którzy przejmą stery mogą być słabymi menedżerami, to jest ogromne ryzyko - mówi Sebastian Król, partner w Enterprise Investors, największym i najbardziej doświadczonym funduszu private equity w Europie Środkowo-Wschodniej.

Więcej w serwisie PulsHR.pl