Więzy krwi w biznesie, czyli jak zarządzać firmami rodzinnymi

Jednak doświadczenie i pasja to nie wszystko, co sprawia, że firmy rodzinne są odporniejsze na zawirowania rynkowe. Ich siłą jest także odmienny styl zarządzania.

Fenomen firm rodzinnych

Jak tłumaczył prof. Wojciech Dyduch, prodziekan ds. rozwoju Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, dla korporacji ważny jest wyłącznie tzw. performance, czyli efektywność zarządzania, funkcjonowania, wyniki, rezultaty finansowe, rozliczane w krótkoterminowych cyklach.

- Okazuje się, że takie skupienie wyłącznie na wynikach finansowych powoduje, iż firmy stają się bardzo korporacyjne, zinstytucjonalizowane, tracą na innowacyjności i elastyczności, rozumianej jako umiejętność szybkiego dostosowywania się do zmian - mówił profesor Dyduch, dodając, że firmy rodzinne cechuje zupełnie inne podejście do pracowników i zarządzania całym biznesem.

W firmach rodzinnych nie wyniki są najważniejsze, a przetrwanie i rozwój. Dlatego liczą się ludzie i ich twórcze idee. To jest źródłem tworzenia wartości.

- To zupełnie dwie różne perspektywy. Skupianie się na wynikach paradoksalnie czyni z korporacji organizacje niezdolne do dalszego rozwoju i funkcjonowania na innowacyjnym rynku. Długofalowe działania firm rodzinnych i skupienie się na wewnętrznych wartościach powodują, że są one w stanie bardzo szybko przestawić swoje zasoby i wykorzystać szansę, jaka się pojawiła w otoczeniu. Stąd ten fenomen firm rodzinnych - dodaje profesor Dyduch.

Tej elastyczności zazdroszczą im korporacje, co potwierdza Barbara Chwesiuk prezes Bialconu, która wskazuje na zdecydowanie większą mobilność, ale też brak sformalizowania i zhierarchizowania struktur w firmach rodzinnych.

- Nie mamy nad sobą prezesa, który wywiera presję, jesteśmy sami sobie "we własnym królestwie". Jako właściciele kierujemy się pasją, biznes traktujemy jak własne dziecko, przez co nie patrzymy tylko na wynik, ale myślimy długofalowo - dodaje prezes Bialconu.

Dotyczy to również podejścia do majątku.

- Jeżeli mówimy o biznesie rodzinnym, to w znacznej mierze polega on na gromadzeniu majątku. To właśnie kumulacja jest celem, a nie zysk - mówi Mateusz Kowalewski, prezes Hortimexu Plus, założonej w 1988 r. firmy rodzinnej zajmującej się szeroko pojętym wsparciem produkcji spożywczej, od idei po dostarczanie surowców.

- Kluczem jest kontynuacja w perspektywie wielopokoleniowej, co predestynuje firmy rodzinne do przetrwania - tłumaczy.

Jednak ta wielopokoleniowość może być jednocześnie jednym z czynników ryzyka, którego nie ma w firmach o innej strukturze właścicielskiej, zarządzanych przez zewnętrznych menedżerów, gdzie wybór władz dokonywany jest wyłącznie w oparciu o kompetencje.

- W rodzinnej firmie, jak w królestwie, może się zdarzyć kiepski następca. Syn lub córka, którzy przejmą stery mogą być słabymi menedżerami, to jest ogromne ryzyko - mówi Sebastian Król, partner w Enterprise Investors, największym i najbardziej doświadczonym funduszu private equity w Europie Środkowo-Wschodniej.

Więcej w serwisie PulsHR.pl