Prezesi CCC, LPP, Vistuli, Solara i Top Secret podsumowują rok

Prezes CCC wskazuje na rolę, jaką odegrało wsparcie udzielone w ramach tarcz antykryzysowych w ostatnich miesiącach, gdy branża borykać się musiała z kolejnymi lockdownami.

- Rządowa pomoc była dla nas szczególnie istotna podczas pierwszej fali pandemii, gdy zamknięte zostały nasze sklepy stacjonarne, w których zatrudniamy większość naszych pracowników. Mechanizmy wtedy wypracowane stanowiły dla nas realne wsparcie, szczególnie w zakresie dofinansowania kosztów pracowniczych, obniżenia wymiaru pracy czy odroczenia płatności publicznoprawnych. Jeśli chodzi o drugą, jesienną falę, to w pierwszej odsłonie tarczy 6.0 branża obuwnicza została wyłączona z pomocy, którą objęto chociażby bliźniaczy dla nas sektor odzieżowy - przypomina prezes CCC.

W tej sprawie do odpowiednich resortów rozwoju i finansów trafiły pisma z merytorycznymi argumentami za tym, aby uwzględnić w ustawie PKD również obuwie.

- Cieszymy się, że strona rządowa przyjęła te argumenty i w toku prac senackich i sejmowych pojawiła się poprawka, która pozwoli naszemu sektorowi ubiegać się o pomoc w ramach tarczy, m.in. w zakresie zwolnienia z ZUS. To realne wsparcie, z którego skorzystamy i które pozwoli nam zmniejszyć negatywny wpływ pandemii na biznes - mówi Marcin Czyczerski.

Koniec roku przyniesie branży kolejne, trzecie zamknięcie gospodarki.

- Mamy nadzieję, że ta kolejna biznesowa walka z pandemią będzie już ostatnią, z której jako społeczeństwo wyjdziemy zdrowi i silniejsi. Równocześnie liczymy, że rząd, podobnie jak to było w przypadku poprzednich lockdownów, pomoże przedsiębiorcom zamortyzować koszty zamknięcia gospodarki, które solidarnie ponosimy przecież wszyscy. To niezwykle ważne, by zachować ciągłość działania polskich przedsiębiorstw i bezpieczeństwo miejsc pracy - podsumowuje prezes CCC.

Andrzej Jaworski, prezes VRG

- Jeśli było jedno słowo, które jest klamrą dla wszystkich naszych wysiłków i odpowiedzią na wyzwania, jakie przyniósł ten bezprecedensowy rok, to powiedziałbym, że była to stabilizacja. Wobec gwałtownych, bezprecedensowych i dynamicznych zmian, z jakimi przyszło nam się mierzyć, właśnie stabilizacja była priorytetem zarządu VRG i naszego zespołu. Z myślą o niej podejmowaliśmy wszystkie najważniejsze dla spółki decyzje, które pozwoliły nam chronić gotówkę, zachować jak najwięcej miejsc pracy, obsłużyć operacyjnie i logistycznie rosnący lawinowo ruch w kanale online, wspierać sprzedaż mimo dwóch długich okresów lockdownu niemal wszystkich naszych salonów stacjonarnych, najpierw wiosną, a później w listopadzie - mówi prezes modowej grupy, do której należą takie marki, jak Vistula, Bytom, Wólczanka, Deni Cler Milano i W.Kruk.

Jak wspomina, po pierwszym szoku, którym dla całej gospodarki była wiosenna fala pandemii i idące w ślad za nią obostrzenia administracyjne i zamrożenie wielu sektorów, w tym znacznej części handlu, w kolejnych miesiącach firma przede wszystkim starała się działać możliwie stabilnie i „normalnie”.

- Jednocześnie wkalkulowywaliśmy w każdą decyzję i każdy obszar działalności spółki czynnik pandemii. Nie inaczej jest obecnie. W pewnym sensie epidemia stała się dla nas normą i rzeczywistością, do której się przyzwyczailiśmy, z którą staramy się sobie jako biznes radzić jak najlepiej, ponosząc przy tym oczywiście ogromne koszty na wielu różnych płaszczyznach - mówi prezes VRG i dodaje, że firma bardzo szybko musiała się pożegnać z ambicjami dotyczącymi wyników i tempa wzrostu, z jakim wchodziła w ten rok.

- Mieliśmy za sobą rekordowy 2019, kiedy spółka po raz pierwszy przekroczyła 1 mld przychodów. Zmienialiśmy naszą ofertę, podążając za trendami konsumenckimi, z naciskiem na rozwój segmentu casual. Planowaliśmy huczne świętowanie 180-lecia marki W.Kruk, inwestycje w marketing, rozwój sieci i e-commerce. Plany te szybko musiały ulec weryfikacji - mówi Andrzej Jaworski.

Jednak z perspektywy ostatnich 12 miesięcy prezes VRG jest dumny z tego, jak spółka poradziła sobie w tych niezwykle trudnych warunkach i to na każdym poziomie, od sieci sprzedaży po zarząd.

- Udało nam się wprowadzić do sprzedaży bardzo dobrze przyjęte kolekcje na jesień i zimę. W III kwartale wypracowaliśmy 5 mln zysku, wobec 1,83 mln zł straty rok wcześniej. Nasze sklepy internetowe i logistyka były w stanie sprawnie obsłużyć skoki ruchu na poziomie kilkuset procent. Mamy za sobą najlepszy Black Friday w historii. W listopadzie otworzyliśmy pierwszy w  Polsce salon W.Kruk z ekskluzywnymi zegarkami Patek Philipe. Jesteśmy na dobrej drodze, aby zrealizować scenariusz bazowy i cel, jakim jest 30-proc. udział online w całości sprzedaży. Pandemia kosztowała nas dużo, ale była też katalizatorem wielu pozytywnych zmian w spółce - podsumowuje Andrzej Jaworski.
Prezes VRG zwraca także uwagę na trwałe zmiany, jakie pozostawi po sobie pandemia w branży, jak chociażby wymuszone przejście na pracę zdalną, które przyspieszyło widoczne od kilku lat trendy rozluźniania dress code.

- Jestem przekonany, że ta zmiana jest trwała i trend utrzyma się na długo po przywróceniu w większym stopniu pracy biurowej i możliwości normalnych interakcji społecznych. Zmiany w sposobie funkcjonowania biznesu są fundamentalne i nie wrócimy już nigdy do tego, jak praca wyglądała przed marcem 2020 roku - ocenia Jaworski. Jak podkreśla, zmiany te nie były jednak zaskoczeniem, a COVID-19 zadziałał jedynie jako katalizator.

- Odpowiadając na potrzeby konsumentów, już od kilku lat rozszerzaliśmy asortyment wszystkich naszych marek odzieżowych. Jesteśmy i będziemy grupą, w której DNA jest moda formalna. Wiemy, że na rynku będzie zawsze miejsce dla eleganckich, jakościowych kolekcji mody męskiej i damskiej. Nie przestaniemy chodzić na biznesowe spotkania, organizować uroczystości rodzinnych. Jest i będzie grupa klientów, którzy po prostu lubią wyglądać elegancko. Wiemy, że ci klienci zawsze trafią do salonów naszych marek Vistula, Bytom czy Deni Cler - mówi Andrzej Jaworski i dodaje, że dla VRG strategiczna decyzja o rozwoju asortymentu wszystkich marek odzieżowych o segment casual wsparła wynik spółki w tym roku. - Wiemy, że trend ten będzie też wpływał na naszą ofertę długoterminowo - ocenia.

Kolejnym ważnym i mającym wieloletnie konsekwencje wydarzeniem z mijających 12 miesięcy jest skokowy wzrost liczby klientów kupujących online.

- W pierwszym okresie pandemii przejście ruchu klientów do sklepów internetowych było wymuszone zamknięciem salonów stacjonarnych w galeriach handlowych. Mieliśmy wówczas peaki zakupów na poziomie kilkuset procent, co stanowiło spore wyzwanie dla logistyki. Inwestowaliśmy w ruch, w promocje, w optymalizację procesów. Ruch w online spadł oczywiście w momencie otwarcia salonów, ale tej wyższej bazy już nic nie ograniczy – dynamika dla e-commerce jest bardzo pozytywna w całym handlu i nasze doświadczenie to potwierdza. Najlepszym dowodem jest wyniki Black Friday. Tego jednego dnia wszystkie nasze marki notowały rekordy liczby transakcji – niezależnie od tego, że następnego dnia, w sobotę 28 listopada otwieraliśmy sklepy stacjonarne - wspomina prezes VRG.

Branża modowa mijające burzliwe miesiące może potraktować jak cenną lekcję i wyciągnąć z nich wnioski na przyszłość.

- Moim zdaniem można je zamknąć w 2 stwierdzeniach. Po pierwsze – nawet niemożliwe jest możliwe, a siłę firmy ocenić można po gotowości do sprawnej reakcji, dzięki swoistej zwinności zarządczej i operacyjnej. Jest to proces dużo bardziej złożony niż brzmi, bo składa się na niego np. dobry system controllingu finansowego i raportowania wszystkich kluczowych obszarów, co pozwala z godziny na godzinę i z dnia na dzień modyfikować działalność. Pod tym względem przeszliśmy przez próbę pandemii z bardzo dobrym wynikiem. Po drugie – klient nasz pan. Jeśli nie słuchasz klienta, nie czytasz jego potrzeb, nie modyfikujesz oferty pod niego – nie sprzedasz. Jeśli z kolei odrobisz to zadanie i dopasujesz ofertę, nadążając za trendami, a często wyprzedzając je – klient trafi do marki i będzie jej wierny nawet w sytuacji takich utrudnień, jakie rodzi globalna pandemia - podsumowuje prezes VRG.

Przemysław Lutkiewicz, wiceprezes LPP

- Zdecydowanie największym wyzwaniem w 2020 roku, nie tylko dla naszej firmy, ale i całej branży oraz rynku - była skala kryzysu, jaką przyniosła pandemia COVID-19. Zapowiadane od dłuższego czasu przez ekonomistów osłabienie gospodarcze było co prawda kwestią czasu, ale nikt spodziewał się, że będziemy mieli do czynienia z tak bezprecedensową sytuacją, która zaskoczy nas wszystkich, a stawką będzie przetrwanie wielu firm, w tym również LPP - mówi Przemysław Lutkiewicz.

To, z czym nie tylko LPP, ale cała branża musiała się mierzyć praktycznie przez cały rok, to przede wszystkim skutki ograniczeń w funkcjonowaniu obiektów handlowych oraz utrzymujące się zagrożenie nową falą zachorowań. Wprowadzone obostrzenia oraz obawy klientów przejawiające się w niższej niż dotychczas skłonności do zakupów w sklepach stacjonarnych, doprowadziły do sytuacji, w której wiele firm z sektora handlu i usług utraciło znaczące źródło przychodów.

- W przypadku LPP w okresie lockdownu było to ok. 90 proc. sprzedaży generowanej w kanale tradycyjnym. Kluczowym wyzwaniem 2020 roku stało się zatem utrzymanie ciągłości procesów biznesowych i płynności finansowej firmy, a tym samym zabezpieczenie jak największej liczby miejsc pracy - ocenia wiceprezes największej w Europie Środkowo-Wschodniej firmy produkującej odzież.

- Mając świadomość, w jakim stopniu sytuacja LPP wpływa nie tylko na bezpieczeństwo naszych pracowników, ale i naszych kontrahentów i partnerów biznesowych, stanęliśmy przed wyzwaniem przejścia przed ten trudny okres, mając do dyspozycji jedyny kanał sprzedaży i kontaktu z klientem, czyli e-commerce. Myślę, że jeszcze rok temu nikomu z nas nie przeszłoby przez myśl, że doświadczymy sytuacji, w której sytuacja rynkowa wymusi na nas, jak i na wielu firmach, zmianę strategii i koncentrację na tych obszarach, które pozwalały przetrwać nam najtrudniejsze momenty roku, a które dotychczas stanowiły niewielką część naszego biznesu - dodaje wiceprezes LPP.


Kryzys mijających 12 miesięcy, wywołany koronawirusem, będzie mieć trwałe skutki w branży. Jak wskazuje Przemysław Lutkiewicz, pandemia przyczyniła się nie tylko do zmiany warunków gospodarczych, ale i społecznych, które mają wpływ również na zachowania i oczekiwania konsumenckie. Dla firm z branży handlowej oznacza to przede wszystkim zmianę układu sił pomiędzy kanałami sprzedaży na korzyść zakupów online.

- Z naszych doświadczeń, szczególnie z okresu zarówno pierwszego, jak i drugiego lockdownu wynika, że do zakupów przez internet przekonali się również klienci, którzy wcześniej traktowali e-sklepy jak katalogi produktów, a zakupy dokonywali w sklepach stacjonarnych - mówi wiceprezes LPP. - Co ważne, po przywróceniu możliwości robienia zakupów w kanale tradycyjnym, sprzedaż internetowa wciąż nie zwalniała tempa. Wiele osób przyzwyczaiło się do wygody i bezpieczeństwa robienia zakupów bez wychodzenia z domu i pozostało przy tej formie również po otwarciu sklepów. Potwierdzają to utrzymujące się w przypadku naszych marek trzycyfrowe wzrosty w obrotach e-commerce. Wydaje się, że ten trend utrzyma się na dłużej, a proces umacniania pozycji handlu online będzie postępował - dodaje, podkreślając, że dla firm, które prowadzą swoją działalność w oparciu zarówno o sieć tradycyjnych sklepów, jak i sprzedaż online, nowe okoliczności to szansa dla omnichannelu.

- Z naszych doświadczeń wynika, że te dwa kanały bardzo dobrze się uzupełniają i jest to rozwiązanie korzystne zarówno dla klientów, jak i sprzedawców - mówi.

Wielokanałowość łączy komfort zakupów online z funkcjonalnością sklepów stacjonarnych. W nowej rzeczywistości zwiększa też możliwości dotarcia do klientów i amortyzuje skutki takich sytuacji jak „lockdown”. Przemysław Lutkiewicz zwraca jednak uwagę, że omnichannel to jednak nie tylko kwestia połączenia kanałów sprzedaży. Pełny rozwój tego modelu jest możliwy przy daleko idących zmianach polegających na synchronizacji wszystkich obszarów, tj. projektowania, marketingu, komunikacji i sprzedaży oraz synergii strategii sprzedażowych, produktowych, wizualnych i komunikacyjnych. To oznacza również nowe podejście do wymiany wiedzy i doświadczeń między poszczególnymi działami w firmie.

- W tym kontekście nie zapominajmy również o nowej roli sklepów tradycyjnych, które nadal, pomimo dużego zwrotu klientów w stronę internetu, w przypadku LPP wciąż generują ponad 70 proc. przychodów. Okres pandemii pokazał, że sklepy pełnią ważną rolę w strategii wielokanałowej. Mogą służyć nie tylko do tradycyjnej sprzedaży, ale także jako magazyny najbliżej zlokalizowane względem klienta docelowego, z których realizowane są wysyłki towarów zakupionych online - ocenia wiceprezes LPP.

Czytaj także: Marek Piechocki szuka nowego patentu. Nigdy nie miał tylu informatyków

Zwraca przy tym uwagę, że sytuacja spowodowana pandemią pokazała, że o utrzymaniu płynności finansowej w najtrudniejszych momentach dla handlu często nie decydowała wieloletnia, ugruntowana pozycja firmy, a elastyczność w działaniu i umiejętność szybkiego dostosowania się do nowej rzeczywistości. Dlatego w obecnych, wciąż niepewnych warunkach rynkowych, które z pewnością pozostaną z nami jeszcze na długo, kluczowa dla przetrwania biznesu jest gotowość na różne scenariusze.

- Branża dostosowując się do nowych warunków rynkowych i oczekiwań klientów, powinna elastycznie reagować na ich nowe potrzeby. Nasze doświadczenia po tym wyjątkowym roku potwierdziły, że - niezależnie od sektora czy wielkości przedsiębiorstwa - niezbędne do zaspokojenia bieżących oczekiwań klientów staną się inwestycje w rozwiązania dopasowane do danego modelu biznesowego. Biorąc pod uwagę kierunek, w jakim zmierzają oczekiwania konsumenckie, zmieniające się trendy rynkowe, a przede wszystkim zdecydowana cyfryzacja, tym, co może pomóc retailerom, są bez wątpienia nowe technologie. W okresie zamknięcia sklepów tradycyjnych i gwałtownych wzrostów w sprzedaży internetowej w LPP procentowały właśnie wcześniejsze inwestycje w obszar fashion tech. Ograniczyło to ryzyko bariery technologicznej oraz pozwoliło nam na elastyczne i szybkie podejmowanie decyzji oraz wykorzystanie pandemii jako impulsu do przyspieszenia kolejnego etapu cyfrowej transformacji i intensywnego rozwoju w kierunku sprzedaży zintegrowanej - mówi Przemysław Lutkiewicz.

Jak podkreśla, dla branży handlowej kluczowym czynnikiem sukcesu okazuje się obserwacja i szybkie reagowanie na to, co aktualnie kupują klienci, jak zmieniają się ich preferencje. A te w roku 2020 przynajmniej w przypadku mody zmieniły się mocno. Formalna, elegancka odzież została zastąpiona przez kolekcje casual oraz home wear. Klienci zmieniając rytm swojego życia, rezygnując z fizycznych spotkań biznesowych na rzecz tych online oraz wybierając pracę zdalną, zmienili również swoje potrzeby zakupowe. Sieci handlowe, chcąc się do nich dopasować, zmuszone zostały do szybkiej adaptacji swojej oferty. Okazuje się, że i w tym przypadku z pomocą przychodzą technologie, m.in. te oparte o algorytmy sztucznej inteligencji, jak np. narzędzia z obszaru analizy danych, które pozwalają na wprowadzanie spersonalizowanej oferty dopasowanej do nowych okoliczności.

- W przypadku LPP, podjęte działania i wdrożone zmiany organizacyjne, logistyczne oraz szyte na miarę rozwiązania technologiczne, stanowią dla nas istotne zabezpieczenie na wypadek wprowadzenia kolejnych ograniczeń w handlu tradycyjnym, ale są też naszą odpowiedzią na nową „normalność” w branży odzieżowej - podsumowuje wiceprezes LPP.

Stanisław Bogacki, prezes i współzałożyciel firmy Solar Company

Rok 2020 przyniósł bezprecedensowy kryzys w całej gospodarce, jednak branża odzieżowa w wyniku dwukrotnego lockdownu poniosła jedne z dotkliwszych strat. Zdaniem prezesa Solar Company, najistotniejsze w tym czasie było stworzenie bezpiecznych warunków pracy dla wszystkich pracowników odzieżowej firmy, i tych zatrudnionych w sieci sklepów, jak i tych na co dzień pracujących w biurze i magazynie. Równie ważne było stworzenie bezpiecznych warunków zakupów dla klientów.

- Wyzwań stricte biznesowych było kilka, a największe z nich miały wymiar organizacyjny. Zaliczyć można do nich: w bardzo krótkim czasie nowe rozplanowanie pracy, wydatków i zamówień na najbliższych kilka sezonów w taki sposób, by utrzymać stabilność finansową firmy, zachować dotychczasowe warunki zatrudnienia i miejsca pracy. To były i są nasze priorytety - mówi Stanisław Bogacki.

Dla firmy istotnym przedsięwzięciem było też wsparcie organizacyjne i fizyczne pracy działu E-sklep, jak i wprowadzenie nowego systemu pracy, w trybach zdalnym i rotacyjnym przede wszystkim dla działów administracyjnych.

- Dużym wyzwaniem było również tworzenie kolekcji na kolejne sezony, praca nad nimi odbywała się w zupełnie innych warunkach niż dotychczas - wspomina prezes Solar Company.

Pandemia pozostawi po sobie również trwałe zmiany w branży. - Obserwujemy stały wzrost zainteresowania zakupami online i prognozujemy, że nadal będzie się on utrzymywał. Zmiany dotyczyć będą także asortymentu marek z branży fashion – kolekcje o charakterze bardziej codziennym i casualowym jeszcze bardziej zyskały na popularności w ostatnim roku - mówi Stanisław Bogacki.

W związku z tym Solar Company będzie mocno stawiać w dalszym ciągu na rozwój sklepu online, w tym ulepszanie prezentacji produktów czy ułatwianie procesu zamawiania dla klientów. Ważna będzie również intensyfikacja działań marketingowych nastawionych na obecność on line.

Grzegorz Lipnicki, prezes Top Secret

- Zdecydowanie najważniejszym wyzwaniem roku 2020 była walka o zabezpieczenie dostaw towarów, zaangażowanie klientów i utrzymanie miejsc pracy. Podczas pierwszego lockdownu w marcu i kwietniu klienci tak mocno wystraszyli się nowego wirusa i groźby choroby, że zupełnie przestali przychodzić do sklepów. Wielu naszych operatorów franczyzowych zgłaszało wówczas brak jakiejkolwiek sprzedaży pomimo otwarcia placówki. W rezultacie w otwartych sklepach odchylenie sprzedaży sięgało 90 proc. do roku ubiegłego - wspomina Grzegorz Lipnicki.

Zwraca przy tym uwagę na wysiłek zespołów produktowo-zakupowych włożony w dostosowanie „w lot” i zabezpieczenie kolekcji letniej i wakacyjnej, a następnie jej bardzo dobrą odsprzedaż. To sprawiło, że ze 195 sklepów Top Secret przed pandemią, lockdownu nie przetrwało zaledwie 12 sklepów.

Czytaj także: Znanej marce odzieżowej pomoże ojciec-założyciel

Pandemia pozostawi po sobie również trwałe zmiany w branży odzieżowej.

- Z jednej strony zapewne zostanie z nami dbałość w zakresie utrzymania odpowiedniego reżimu sanitarnego. Nie chodzi tylko o maseczki czy płyny do dezynfekcji rąk, ale wprowadzenie do standardów pracy sklepów regularnego dezynfekowania powierzchni płaskich, klawiatur terminali płatniczych i przymierzalni, a także dezynfekowania ubrań poprzez prasowanie parownicą. Z pewnością jednym z priorytetów będzie zatem zapewnienie klientom pełnego bezpieczeństwa, a tym samym poczucia komfortu podczas zakupów - mówi prezes Top Secret.

Kolejną trwałą zmianą, na którą zwraca uwagę, jest maksymalna elastyczność w konstruowaniu kolekcji, zwiększony udział produkcji w krótkim cyklu oraz funkcjonowanie raczej na mniejszym niż większym zapasie na mkw, będą nam towarzyszyć w kolejnych sezonach.

Firmy z pandemicznych miesięcy 2020 roku wyciągnęły też praktyczne wnioski. Jak wskazuje Grzegorz Lipnicki, w zaostrzonych warunkach sanitarnych dużym wyzwaniem okazały się limity klientów w sklepach, uzależnione od powierzchni placówki. O ile w środku tygodnia strumień klientów nie jest duży, to w piątki po południu i w soboty robi się już znacznie tłoczniej, nie mówiąc już o zwiększonym ruchu w okresie przedświątecznym.

- Nie chcemy, żeby klienci musieli czekać przed sklepem. Dlatego należy szukać rozwiązań sprzyjających rozłożeniu ruchu klientów na więcej dni handlowych poprzez trwałe odmrożenie niedziel dla handlu i/lub poprzez wydłużenie godzin pracy sklepów. Odrębnym kierunkiem poszukiwań jest bez wątpienia jeszcze większa integracja kanału off-line i on-line - dodaje prezes Top Secret.