PARTNERZY PORTALU

Amica analizuje coraz więcej scenariuszy. Szuka odpowiedzi: co będzie za kilka miesięcy

Amica analizuje coraz więcej scenariuszy. Szuka odpowiedzi: co będzie za kilka miesięcy
Customizacja wyrobów wymagana przez klientów jest tak duża, że liczba wariantów jest nie do opanowania w tradycyjnym systemie zarządzania. Fot. materiały prasowe

W warunkach dużej niepewności dostaw i wielu scenariuszy rozwoju sytuacji mejl i arkusz kalkulacyjny przestały wystarczać. - Szczególnego znaczenia nabrały zaawansowane narzędzia pozwalające na sterowanie logistyką, zarządzanie zapasami czy prognozowanie wyników konkretnych posunięć zarządu - mówi Robert Stobiński, członek zarządu ds. transformacji cyfrowej Grupy Amica.

  • W okresie pandemii 65 proc. przesyłek było opóźnionych. System zarządzania zapasami nabrał szczególnego znaczenia.
  • Potrzeba sporządzania skomplikowanych, wielowymiarowych i wpływających na siebie wzajemnie symulacji wyników stała się powszechna. - Naszym celem jest oparcie decyzji biznesowych na danych - deklaruje menedżer Amiki.
  • Strategiczna dywersyfikacja dostawców to coś, o czym myśleliśmy wcześniej, ale jest z nią pewien kłopot - dywersyfikacja stoi w sprzeczności z efektem skali – zauważa Stobiński. Pandemia pokazała, że nie ma innego wyjścia.
  • Nasza rozmowa jest jedną z cyklu, na podstawie którego powstanie raport dotyczący Produkcji 4.0 w naszym kraju. Premierowa prezentacja tego opracowania nastąpi podczas konferencji Nowy Przemysł 4.0 (4-5 października 2022 r.), towarzyszącej Targom TOOLEX (4-6 października 2022 r.).

Co było największym wyzwaniem ostatnich dwóch lat z punktu widzenia zarządzania przedsiębiorstwem i procesami produkcyjnymi?

- Z pewnością było to całkowite przerwanie łańcuchów dostaw, czy to z powodu braku możliwości kontynuowania produkcji przez dostawców lub wstrzymania dostaw. Amica sporo kupuje w Chinach i polityka rządu chińskiego powodowała, że wiele elementów przestawało być dostępnych ze względu na przerwy w produkcji czy też przerwanie łańcuchów logistycznych.

Wiarygodność, rozumiana jako terminowość dostaw, drastycznie przez to spadła. Terminy dostaw, a wraz z nimi plany produkcyjne musiały być nieustannie aktualizowane. W tej sytuacji znaczenie informacji, które już wcześniej było wysokie, jeszcze bardziej wzrosło.

W naszym wypadku model jest hybrydowy – część produktów dostarczamy przez nasze magazyny, ale część bezpośrednio od producenta do klienta. Jeżeli mamy z klientem we Francji okienko logistyczne uzgodnione na przykład na 10 czerwca, to w tym dniu musimy dokonać dostawy. Jeżeli kontener przychodzi wcześniej lub później, to musimy ustalić nowe okienko, co jest o tyle trudne, że te kalendarze klientów są zapełnione każdego dnia. Kiedy nam wypada okienko, to kolejne może być dopiero za kilka dni. Im wcześniej mamy informacje o tym, kiedy faktycznie dotrze kontener, tym szybciej możemy ustalać nowe okienko.

Średni poziom serwisu transportu morskiego w okresie pandemii nie przekraczał 35 proc., co oznacza, że 65 proc. przesyłek było opóźnionych. Część to były dostawy do własnych magazynów, ale to wciąż oznacza, że bardzo wiele dostaw szukało nowych okienek. Zapotrzebowanie na informacje dotyczące czasu dostaw drastycznie wzrosło.

Czytaj także: Polska czołówka. Drugi rok pracują według reguł Przemysłu 4.0 – i nie mogą się nachwalić

Dodatkowo trzeba pamiętać, że nie mamy relacji jeden dostawca – jedna firma logistyczna, ale pracujemy w modelu wielu dostawców i wielu przewoźników. Mamy setki kontenerów, które płyną w tym samym czasie. Zarządzanie takim strumieniem to nie jest kwestia wymiany mejla. Potrzebny był osobny system, który na bieżąco w cyklu dwa razy w tygodniu informuje nas o tym, w jakim miejscu znajdują się nasze kontenery. Przy czym nie chodzi tylko o informację „jest na morzu”, co kiedyś trwało 4 tygodnie, a obecnie 6 tygodni. My potrzebujemy dokładnej informacji, w którym miejscu na morzu jest dany kontener. Im bliżej jest portu, tym częściej chcemy mieć informacje na temat jego położenia i terminu przybycia.

Tak więc system zarządzania informacjami dotyczącymi zapasów to jeden z tych, które nabrały szczególnego znaczenia.

Technologie dają wgląd w przyszłość

A jakie były kolejne systemy, które nagle zyskały na znaczeniu?

- Drugim, który równolegle się wzmocnił, to system pełnego prognozowania i zarządzania popytem. Dziś to bardzo trudne zadanie – trudno mówić, co możemy sprzedać w przyszłym tygodniu, a co dopiero w dalszym okresie, skoro perspektywa zakupów komponentów czy wyrobów od zewnętrznych dostawców to 4-6 miesięcy.

Prawdziwym wyzwaniem i bazą naszej transformacji cyfrowej jest jednak powiązanie wielu różnych informacji, systemu do zarządzania przedsiębiorstwem, czyli ERP, logistyki, prognozy popytu, w coś co nazywamy możliwością analizy różnych scenariuszy. Zbieramy dane do jednego narzędzia analitycznego, w którym mamy 7 modeli kosztowych, np. model kosztów logistycznych, produkcyjnych, osobowych, administracyjnych.

Nie interesuje nas już odpowiedź na pytanie, dlaczego coś się stało w przeszłości. Obecnie w oparciu o dostępne dziś informacje szukamy odpowiedzi na pytanie: co będzie za kilka miesięcy? Nie tylko w kategorii zysków i strat, ale także przepływów finansowych, wartości kredytów, których potrzebujemy, perspektyw spełnienia kowenantów bankowych. Chcemy to analizować metodami scenariuszowymi.

Czytaj także: Przemysłu 4.0 nie trzeba brać w ciemno. Da się go wypróbować i to w Polsce

Przykładowo, podczas posiedzenia zarządu stawiamy sprawę: no dobrze, według dzisiejszej prognozy perspektywa wygląda tak, ale załóżmy, że sprzedaż będzie niższa lub wyższa o założony procent, koszty administracyjne spadną, ale logistyczne wzrosną, koszty energii również. Jaki wpływ te zmiany będą miały na wynik finansowy?

Przy poprzednio wykorzystywanych narzędziach, opartych przede wszystkim o Excel, nie byliśmy w stanie robić tak skomplikowanych, wielowymiarowych i wpływających na siebie wzajemnie symulacji wyników. Teraz jesteśmy na etapie wdrażania ostatniej „kostki” nowego narzędzia i za 2-3 miesiące będziemy testować te rozwiązania na danych rzeczywistych. To nam pozwoli odpowiedzieć na pytanie, jakie scenariusze są możliwe w przyszłości. Naszym celem jest oparcie decyzji biznesowych na danych.

Jeżeli symulacja wykaże, że możemy nie spełnić któregoś z krytycznych dla działania firmy parametrów, to wiedząc o tym wcześniej, możemy zareagować, podjąć konkretne działania zaradcze. Jeżeli dowiadujemy się o tym po fakcie, nic już nie możemy zrobić.

Mało tego, można bezpośrednio oszacować, jaki będzie wpływ tych decyzji na wyniki. Wiadomo, że to estymacja i może się różnić od rzeczywistości, bo zawsze zajdą jakieś czynniki, o których nie wiedzieliśmy wcześniej, ale już wiemy mniej więcej, co to będzie oznaczało. Do tej pory takiego narzędzia nie mieliśmy.

Po jakie narzędzia zamierzacie sięgnąć w najbliższej przyszłości?

- To nasze inteligentne przedsiębiorstwo nie koncentruje się tylko na automatyzacji procesów przemysłowych, ale również na automatyzowaniu procesów wewnętrznych dzięki robotom RPA (Robotic Process Automation – Zrobotyzowana Automatyzacja Procesów). W tej dziedzinie zbudowaliśmy pewne kompetencje wewnętrzne i docelowo chcemy tworzyć automaty samodzielnie. Obecnie uruchomiliśmy 14 wspólnie z partnerem IT.

Obserwacje powdrożeniowe prowadzą do ciekawych wniosków, np. do tego, że nie zawsze uwolnione godziny prowadzą do optymalizacji kosztów. Czasami godziny zostają uwolnione, ale koszty pozostają te same. Korzyść jest taka, że automat działa szybciej niż człowiek i bezwzględnie przestrzega zadanej procedury, a więc proces jest zawsze taki sam, nie ma możliwości zaistnienia pomyłki ludzkiej. Poza tym zyskujemy 8 godzin nocnej pracy.

Uwolniony czas pozwala przesunąć pracowników do innych zadań, które dodają większą wartość, a których z braku czasu wcześniej te osoby nie robiły. Przykładowo dział Treasury może się zająć planowaniem w dalszej perspektywie płatności dla poszczególnych spółek, podczas gdy wcześniej zajmował się głównie ewidencjonowaniem wpływów z faktur i sprawdzaniem salda. To niezbędne, ale może to robić automat.

Natomiast jeżeli chodzi o połączenie popytu z podażą, to wdrażamy nowe narzędzie SAP o nazwie IBP (Integrated Operation Planning) Sense and operation planning, natomiast w przypadku analizy „what if” wdrażamy narzędzie SAP Analytics Cloud.

Dywersyfikacja dostawców kłóci się z efektem skali

Wspomniał pan o tym, że musieliście mieć to narzędzie, które będzie łączyło kwestie dostaw i odbiorów. Czy to nowe narzędzie, czy narzędzie znane wcześniej, ale nie mające tak dużego praktycznego znaczenia?

Nie mieliśmy tego narzędzia wcześniej. Znaleźliśmy je na rynku, a potem wspólnie z dostawcą dopasowaliśmy do wszystkich naszych celów, naszego modelu biznesowego i logistycznego. Ostatecznie więc to nasze rozwiązanie znacznie odbiega od tego, co jest na rynku.

Czy są jeszcze jakieś rozwiązania, które okazały się potrzebne, ale dopiero będziecie je wprowadzać?

- Moduł Sales and Operation Planning jest naszym pierwszym modułem i już wiemy, że potrzebujemy dwóch modułów wspomagających – jednego do przygotowania bardziej szczegółowej prognozy sprzedaży, a drugiego do transakcyjnego umożliwienia harmonogramowania produkcji.

Transakcja MRP mówi nam, jaki indeks, ile sztuk, w jaki dzień powinno być wykonane, a my chcemy wiedzieć więcej: jaki indeks, ile sztuk, na jakiej linii, na jakiej zmianie.

Czytaj także: Supernowoczesne centrum badawczo-rozwojowe to dziś konieczność

To nie jest tak, że jeden produkt robimy całą zmianę, więc tak naprawdę tzw. kolejkowanie jest dla nas krytyczne i to jest trzeci program, który chcemy wdrożyć w najbliższym czasie.

Czeka nas jeszcze jedna wielka rewolucja. Używamy systemu SAP w wersji ECC i musimy zmigrować do nowego rozwiązania SAP S/4HANA do roku 2030, a mamy 10 spółek. Zostało 7 lat, więc jeżeli przyjmiemy założenie "1 rok – 1 spółka", to i tak już jesteśmy spóźnieni o trzy lata.

Wyzwań odnośnie nowych narzędzi informatycznych w rodzinie SAP jest bardzo dużo.

W jakim stopniu te problemy z komponentami wpłynęły na dywersyfikację dostawców?

- Strategiczna dywersyfikacja dostawców to coś, o czym myśleliśmy wcześniej, ale jest z nią pewien kłopot – dywersyfikacja stoi w sprzeczności z efektem skali. Zakłada on, że im więcej kupujemy u jednego dostawcy, tym lepiej, bo można obniżyć jednostkowe koszty, a dywersyfikacja zakłada dzielenie wolumenu między różnych dostawców, a więc działa dokładnie przeciwnie – zwiększa koszt.

Wiedzieliśmy, że powinniśmy dywersyfikować dostawców dla bezpieczeństwa, ale nigdy nie było pełnej determinacji, aby to zrobić. Dopiero pandemia pokazała, że nie ma innego wyjścia.

Działy Technologii i Zakupów wykonały olbrzymią pracę, bo nie tylko chcieliśmy znaleźć następcę dostawcy, ale też następcę następcy. W praktyce okazało się to bardzo potrzebne, bo kiedy zamiast dostawców z Chin wybraliśmy Europę, głównie Hiszpanię i Włochy, to ich wkrótce potem również dotknęły lockdowny. Kolejnym miejscem produkcji była Turcja.

Ta dywersyfikacja już z nami została. Dzielimy wolumeny, co nie tylko podwyższa koszty, ale także stwarza pewne wyzwania pod kątem zapewnienia powtarzalnego poziomu jakości, bo każdy z dostawców wykorzystuje nieco inne technologie do produkcji tych samych komponentów.

Złe dane są dla sztucznej inteligencji zwodnicze

Czy te nowe narzędzia będą miały także wpływ na poziom, formę waszej współpracy z dostawcami czy odbiorcami?

- Wykorzystywaliśmy i będziemy nadal wykorzystywali system EDI w kontaktach z naszymi dostawcami i klientami. Nie każdy jednak chce z tego systemu korzystać. Można powiedzieć, że wszystko zależy od wielkości firmy. Duże i średnie przedsiębiorstwa chcą mieć to narzędzie, bo koszty związane z jego wykorzystywaniem im się zwracają.

W przypadku małych firm, kiedy to są sporadyczne transakcje, odzyskanie kosztu stworzenia i utrzymania tego interfejsu jest trudne. Informacje o bieżącym stanie naszej produkcji, naszych zapasów i tego, co i kiedy do nas przyjedzie, mieliśmy wcześniej. Natomiast wdrożone obecnie narzędzie Sales and Operation Planning ma w sobie elementy, których wcześniej nie mogliśmy zrobić w ERP, który jest transakcyjny. Obecnie interesuje nas nie pojedynczy indeks, ale wszystkie indeksy i ich korelacje.

Chcemy też myśleć o ograniczeniach technologicznych. Przykładowo, produkujemy kuchnie z dużymi i małymi komorami, w dwóch kolorach. W ciągu dnia mamy pewien optymalny mix wytwarzanych wersji. Customizacja wymagana przez klientów jest tak duża, że liczba wariantów jest nie do opanowania w tradycyjnym systemie zarządzania.

To nowe narzędzie jest w stanie wziąć pod uwagę 32 różne parametry technologiczne wyrobu i linii produkcyjnej. Do tego dochodzi także dostępność komponentów. Gdybyśmy nie mieli tego narzędzia, bylibyśmy bezradni. Pokładamy w nim duże nadzieje, ale jest także jeden haczyk.

Jaki?

- Bardzo ważna jest jakość danych, które dostarczamy do systemu – błędne czy niewłaściwe dane (np. czeskie błędy w liczbach czy w niewłaściwym miejscu postawiony przecinek) powodują, że mamy niewłaściwe prognozy na wyjściu. To jest sztuczna inteligencja, która pracuje na takich danych, jakie dostanie. Nie weryfikuje ich, nie „poprawia”. Musimy w praktyce zobaczyć, czy wyniki, jakie nam to nowe narzędzie zwraca, mają sens. Przez 2-3 miesiące będziemy więc utrzymywać równolegle 2 procesy (obecny i nowy) i porównywać wyniki.

Gdyby miał pan wskazać technologie, które w tych trudnych dwóch latach okazały się najważniejsze, przełomowe, to na co by pan postawił?

- To może się wydawać trywialne, ale z punktu widzenia pracy zdalnej zastosowanie platform typu Teams dramatycznie zmieniło kulturę pracy. Ta technologia istniała wcześniej, ale wszyscy woleli się spotykać. W skali całej grupy – z oddziałami w 10 krajach – dawało to bardzo wysokie koszty, także biorąc pod uwagę poświęcany na to czas.

Mamy spółki w Europie i w Chinach, więc podróżowanie, by się spotkać, zabierało wiele czasu. Ponadto w przypadku fizycznych spotkań ludzi z wielu spółek w kilku krajach, także liczba spotykających się osób była limitowana. Czasami spotkanie było przez to nie do końca udane, bo znajdowało się sporo pytań, na które musieliby odpowiedzieć pracownicy, których na spotkaniu akurat nie było. Podczas spotkań online wszystko można robić wspólnie, w dużej grupie. Moim zdaniem to największa zmiana i największy plus. To nie jest wyspowa zmiana w konkretnym miejscu procesu. Mówimy o globalnej zmianie organizacji pracy.

Rozmowa jest jedną z cyklu wywiadów, na podstawie których powstanie raport dotyczący Produkcji 4.0 w naszym kraju. Premierowa prezentacja tego opracowania nastąpi podczas konferencji Nowy Przemysł 4.0 (4-5 października 2022 r.) w ramach Międzynarodowych Targów Obrabiarek, Narzędzi i Technologii Obróbki TOOLEX (4-6 października 2022 r.). Wątek nowoczesności będzie też mocno obecny w czasie Międzynarodowych Targów Spawalniczych ExpoWELDING (18-20 października 2022 r.). Wszystkie te spotkania odbędą się w Międzynarodowym Centrum Kongresowym w Katowicach.

 

×

SPÓŁKI

KOMENTARZE (1)

Do artykułu: Amica analizuje coraz więcej scenariuszy. Szuka odpowiedzi: co będzie za kilka miesięcy

  • euGeniusz 2022-07-05 15:01:24
    Stawiam, że jesień.

PISZESZ DO NAS Z ADRESU IP: 44.197.230.180
Dodając komentarz, oświadczasz, że akceptujesz regulamin forum

Logowanie

Dla subskrybentów naszych usług (Strefa Premium, newslettery) oraz uczestników konferencji ogranizowanych przez Grupę PTWP

Nie pamiętasz hasła?

Nie masz jeszcze konta? Kliknij i zarejestruj się teraz!